Управление социальными процессами в организации

Одним из приемов урегулирования межличностного конфликта является обращение конкурирующих сторон к нейтральному третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно (разумеется по согласованию с двумя сторонами конфликта) найти наиболее приемлемый и доступный для конфликтующих соперников способ разрешения их противостояния. Привлекаемый обычно одним из участников конфликта будущий посредник, ознакомившись с сутью конфликта начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого участника конфликтного взаимодействия вести с ним переговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограничению эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

В предотвращении межличностных конфликтов способен выполнить, важную конструктивную роль метод «исключаемой социальной демонстрации». Необходимо помнить, что причиной конфликта часто выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума и т.д., вызывая тем самым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и активнее исключается социальная демонстрация, тем меньше возникает поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Для руководителя, менеджера, оказавшегося перед необходимостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликтное противодействие важно знать и уметь применять основные принципы социальной технологии управления конфликтом, позволяющим лучше организовать и контролировать свое поведение в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаимодействия сохранять спокойствие и хладнокровие. В данном случае очень трудно контролировать оппонента, но оставаясь спокойным сам, побуждать к этому другую сторону. Необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения и избегать при этом эмоционально-оценочных комментариев.

Во-вторых, необходимо срочно определить основную причину конфликта и стараться не реагировать на оценочную часть ситуации. Такой подход позволит не принести в жертву рассмотрение приоритетов в конфликтной ситуации.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного характера. Желательно избавиться от стремления концентрировать внимание на антипатичных личностных особенностях партнера. Взамен этого необходимо сосредотачивать внимание на выявлении интересов и потребностей обеих сторон.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выражения, избегать таких, которые несут в себе негативное эмоционально-оценочное содержание. Такие оценки, как «недостаточно компетентен», «плохо информирован», «неблагоразумен», «ничтожество», «недотепа», «не умеющий логически мыслить» и т.д., несут в себе принижение личности человека и, как правило, провоцируют ответные защитные реакции, что значительно обостряет конфликт.

В-пятых, необходимо внимательно вслушиваться в то, что предлагает партнер, необходимо понять, какие чувства, стремления стоят за его словами. Это дает возможность выяснить позицию, точку зрения и интересы оппонента, сравнить с точкой зрения другой стороны. Одновременно необходимо предоставлять возможность соперникам лучше понять позиции друг друга, интересы и приоритеты, что также поможет успешно разрешить конфликт.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса менеджеру, руководителю, управленцу целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, необходимо найти взаимные интересы и возможности компромисса. До тех пор, пока конфликтная ситуация не будет объективно рассматриваться с учетом интересов двух сторон, общие цели примирения не будут достигнуты.

Необходимо также учитывать, что важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является контроль, правильное проведение которого снижает конфликтогенность, а неправильное — увеличивает ее. Есть еще один эффективный способ предотвращения конфликтов в группах — превращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия сотрудников с разными способностями, разной подготовкой, квалификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и конфликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое распределение как обязанностей, так и ответственности.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организации было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнении, конфликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интересов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

Групповая динамика.

Термин «организация», все время подразумевает формальную организацию. Мы также делаем упор на управление в больших сложных организациях. Понятие управления применимо не только к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно — средство достижения целей. Это — место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненным. Все эти вопросы будут рассмотрены в данной главе.

Прочитав эту главу, мы познакомитесь с указанными выше терминами и понятиями.

Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальным? выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальны лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальны организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурам таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного к отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты — это комитеты, существующие перманентно, специальные комитеты — это временные образования. Комитет с линейным полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделен» или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

Власть.

Власть это право и возможность распоряжаться или управлять кем-либо и чем-либо, подчиняя своей воле других. Предполагает наличие права воздействовать на подчиненных лиц или на подведомственные организации, выносить решения, издавать приказы и иные акты, обязательные для других.

Каждый руководитель использует свое право в пределах своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.

Потребности во власти — дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации.

Вторая группа — организационная основа власти, куда входят: законная власть, принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей.

Законная или традиционная власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Как правило, люди подчиняются начальникам, занимающим должности, стоящие на более высоком уровне управленческой иерархии. В этом случае подчиненный реагирует не на личность, а на должность.

Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник власти не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. В основном решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке, принятии и выполнении участвуют более одного человека.

Вознаграждая подчиненного, руководитель использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и т. п., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания или распоряжения. Отмечено, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей. Сила власти вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть. В значительной мере сила она определяется уровнем формального права на власть. Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и не выполняя их. К этому приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, определяется прежде всего тем. что не просто определить, что же сочтут за вознаграждение. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. И поскольку все люди разные, то, что одному представляется ценным, может не показаться таковым другому или тому же первому только в иной ситуации. Поэтому хороший руководитель должен использовать как эти, так и другие способы влияния. Л Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.д. Подчиненные следуют указаниям, поскольку боятся быть уволенными. Поэтому в основе этого источника лежит страх. Следует помнить, что вообще власть чаше используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов. Однако надо помнить, что страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослаблять власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывая подчиненных.

В зависимости от того, как руководитель ведет себя с подчиненными в психологии выделяют следующие типы руководителей, которые, естественно, носят сугубо условный характер.

1. Демократ, Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести себя по разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться к конкретным управленческим ситуациям и условиям. Руководитель, который владеет несколькими стилями управления, способен повысить эффективность своей деятельности.

Лидерство.

Властные отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

Итак, лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства: