Управління організаційними змінами

Виконала:

Ст. гр. МО-08-3 Могитич Оксана

Тема: Управління організаційними змінами

1 Теоретико - методичні засади організації діяльності  управління організаційними змінами

1.1              Сутність і зміст  організаційних змін

      Організація - складний організм. У ньому переплітаються і уживаються інтереси особистості і груп, стимули і обмеження, жорстка технологія і інновації, безумовна дисципліна і вільна творчість, нормативні вимоги і неформальні ініціативи. У організацій є свій вигляд, своя культура, свої традиції і репутація. Вони впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси. Вони перебудовуються, коли перестають відповідати обраним цілям.

      Для підтримки конкурентоспроможності, кращого обслуговування покупців та забезпечення належного технологічного рівня організаціям необхідно проводити в життя зміни частіше, а нерідко і більш радикальні, ніж будь-коли раніше. Сучасна організація діє в усі більш невизначених умовах. Несподівані явища виникають вельми швидко, і організації повинні оперативно на них реагувати.

В процесі функціонування організації під впливом численних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.[1,ст.131-132]

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані із змінами в компонентах загального і специфічного середовища функціонування організації. Компоненти загального середовища:

-              економічна ситуація;

-              державне регулювання;

-              технологічна складова;

-              міжнародні аспекти;

-              соціально-культурні особливості тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:

-              конкуренти;

-              споживачі;

-              постачальники.

Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:

-              частина з них може бути наслідком прямого та/або не-прямого впливу змін у зовнішньому середовищі,

-              решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:

1)              адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;

2)              пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" змін;

3)              організація намагається пристосовувати середовище під себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне становище на ринку.[2,ст.215-216]

1.2  Процес здійснення організаційних змін

              Процес розвитку організації в сучасних умовах характеризується нерівномірністю, дискретністю, циклічністю, також наявністю складного взаємозв'язку між проявами стійкості та нестійкості. Внаслідок цього одними з головних властивостей повинні бути гнучкість і адаптивність.

  Постійний рух вперед стало характерною рисою нашого часу. Зміни - постійний супутник людини, чи йде мова про пори року, про соціальне оточення або біологічних процесах його організму.

   Отже, якщо організація прагне не тільки до виживання, але і до розвитку, їй необхідно постійно адаптуватися до змін у зовнішній і внутрішньому середовищі. Говорячи про зміни в організації, ми маємо на увазі рішення керівництва змінити одну внутрішню змінну або більше, складові цілі організації, її структуру, завдання, технологію і людський чинник.

Приймаючи такі рішення, керівництво має бути проактивним і реактивним, тобто або саме проявляти активність, або реагувати на вимоги ситуації. Бути проактивним - значить передбачати події, ініціювати зміни, прагне керувати самою долею організації. Поведінка реактивного характеру - це відповідь на події, що відбуваються, адаптація до змін, пом'якшення їх наслідків.

  Організаційним розвитком називають сучасний підхід до управління змінами і розвитком людських ресурсів. Це організований процес, що порушує динамічний рівноваги і спрямований на перехід у новий стан рівноваги. Організаційний процес розглядається як сукупність трьох типів змінних: каузальних, проміжних і результуючих. Особлива роль належить каузальних змінним, тому що вони впливають на всі інші.

В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К. Левіна, у якій виокремлюються лише три таких етапи (рис. 1.1):

Рисунок 1.1- Модель процесу організаційних змін К. Левіна

"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.

Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.

“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеню, коли вони стають сталою частиною системи.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співробітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:

-              збереження або покращення ринкового становища фірми;

-              вихід на нові ринки;

-              підвищення продуктивності діяльності фірми;

-              впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:

-              низький рівень оплати праці;

-              погані умови роботи;

-              некомпетентне керівництво тощо.

Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.

Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:

-              визначення витрат, пов’язаних із здійсненням змін;

-              визначення впливу змін на інші елементи організації;

-              визначення ступеню участі працівників у проведенні змін;

-              вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.[3, ст. 84-86]

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1)              невизначеність. Можливо це найважливіша причина опору змінам. Напередодні змін співробітники стають знервованими, стурбованими. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2)              особисті інтереси окремих менеджерів або груп працівників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3)              різне сприйняття. Працівники можуть опиратися змінам то-му, що вони не погоджуються з оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер, чи сприймають її інакше;

4)              відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові стосунки в організації. З іншого боку, зміни загрожують втратою влади, зміною статусу працівників тощо.

Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:

-              стратегія залучення до участі. Працівники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін, краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;

-              стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні ор-ганізаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;

-              стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;

-              стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "купівлі згоди" тих, хто чинить опір змінам, за допомогою матеріальних стимулів;

-              стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);

-              стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;

-              стратегія примушення. Застосування загрози санкцій за незгоду у проведенні організаційних змін.

1.3 Ефективність управління організаційними змінами на підприємстві

В умовах стрімкої трансформації як вітчизняної, так і світової економіки постає проблема ефективного управління організаційними змінами (УОЗ). Тому ця тема є одною з найактуальніших в сучасній науці менеджменту. Аналіз основних концепцій УОЗ у контексті оцінки втрат, які виникають в процесі їх впровадження на підприємстві, показав, що жодна з них не містить цілісного вирішення проблеми. З іншого боку порівняльний аналіз концепцій УОЗ дозволяє виокремити фактори, які впливають на ефективність проведення організаційних змін.

      Для ефективного управління організаційними змінами розроблені певні правила, що регламентують діяльність керівників:

-         необхідно погоджувати методи і процеси змін звичайною діяльністю і управлінськими процесами в організації;

-         керівництво повинне визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі і в якій формі воно повинне брати пряму участь;

-         основний критерій - складність виконуваних дій і їх важливість для організації;

-         необхідно погоджувати процеси перебудови організації в різних відділах;

-         управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові і ін., що викликає необхідність керівництва фахівцями, які мають свій обмежений погляд на складну і багатобічну проблему;

-         управління змінами включає рішення про вживання різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати перебудову, систематично вести роботу, справлятися з опором, добиватися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

      Неминучість змін і прискорення темпів змін сьогодні визнають всі менеджери. Гаррі Вілсон, генеральний директор компанії «солодко», заявляє: «Тепер в Росії розвивається економіка, орієнтована на споживчий попит. А споживач - що в розвинених країнах, що в Росії - міняється дуже швидко. І ти повинен змінюватися так само швидко, або твій бізнес помре »[8 ].

      Саме темп і непередбачуваність подій у зовнішньому середовищі диктують необхідність швидких змін в організації. Перелічимо деякі ключові чинники прискорюваних змін.