Управління організаційними змінами

-         Більш вимогливі покупці - гостра конкуренція в більшості областей означає, що покупці отримують кращий сервіс, кращу якість і ширше коло товарів і послуг. Цикли життя товарів і послуг скорочуються, і на ринках з'являється все більше нових ніш. Щоб підтримувати конкурентоспроможність, організація повинна пропонувати кращий сервіс, якість і бути в змозі створювати нові ринки або вміти проникати на них.

-         Глобалізація - конкуренція відбувається у всесвітньому масштабі, покупці все частіше можуть набувати будь-які товари по всьому світу. Товари та послуги вільно переміщаються по світу, джерела постачань істотно розширилися.

-         Технологія - інформаційна технологія серйозно впливає на те, як виробляються товари і виявляються послуги, як здійснюється управління всередині організацій і доставка товарів та послуг на ринок.

-         Інші, неінформаційні, технології також надають глибоке вплив на продукцію та ринки. Зокрема, біотехнологія дозволяє випускати раніше невідомі товари і унікальним чином впливає на ринки.

-         Люди дедалі частіше стають чинником, що відрізняє товари і послуги організації в очах покупців. Вирішальне значення набуває необхідність залучати, зберігати і стимулювати працівників.

      Всі перераховані чинники створюють нестійку й непередбачувану середу, що означає, що організації знаходяться в стані постійної зміни. І навіть якщо справи йдуть благополучно і, організація знаходиться на підйомі, вона все одно має оновлюватися, якщо хоче досягти або зберегти лідируюче положення у своїй сфері. Тому процес оновлення, по суті, безперервний і є одним з найважливіших об'єктів управління.

В концепції К. Левіна передбачено поетапне впровадження змін та подолання опору змінам. Він стверджує, що в процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 1.1). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам. [4]

Таблиця 1. Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін за К. Левіним

Таблиця 1.1- Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1.              Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

-              виявлення наявності достатніх фінансових, матеріаль-них і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

-              виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

-              виявлення ступеня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2.              Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

-              директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

-              тактикою переконань;

-              тактикою залучення.

3.              Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

-              повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується;

-              залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих працівників, яких вони стосуються;

-              спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

-              надання змінам максимально прийнятного характеру;

-              демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказати, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.[6,с.118-119]

4.              Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозді-лом може бути:

-              внутрішньофірмовий підрозділ;

-              зовнішня організація (консультант).

5.              Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

-              визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

-              визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу”, пов’язаний із здійсненням доко-рінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з еволюційними змінами та тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод згори вниз;

б) метод знизу догори;

в) бінарний метод;

г) метод клину;

д) метод багатьох точок.[2,ст.217]

Л. Грейнер виокремлює п'ять ключових факторів, які визначають модель організаційного розвитку:

1)вік організації;

2)розмір організації;

3)стадії еволюції;

4)стадії революції;

5)характеристики галузі. [1]

М. Бір і Н. Норіа пропонують застосовувати відповідно „Теорію Е” або „Теорію О” залежно від наступних факторів змін:

- характер і масштаб проблеми, що стоїть перед організацією. Якщо компанія зіткнулася з серйозними проблемами, що вимагають негайного рі-шення, швидше за все, підійде підхід „Теорії Е”;

- особисті характеристики співробітників організації. Йдеться про рівень освіти і про відношення до роботи самих співробітників компанії. Високоосвічені і творчі співробітники, мабуть, віддадуть перевагу підходу „Теорії О”; співробітники з невисоким рівнем освіти, безініціативні люди не зможуть допомогти керівництву за такого підходу. У цьому випадку доречним буде підхід „Теорії Е”;

- характер і зміст роботи в організації. При монотонній і рутинній роботі важко розвивати творчість і залучати в процес управління. Необхідно чітко збудувати процедури і регламенти поведінки, що характерні для Теорії Е. Навпаки, там де потрібна творчість і нестандартний підхід до прийняття рішень, краще розвивати організаційні здібності і створювати організацію, яка навчається, що відповідає Теорії О;

- ціннісні орієнтації керівництва і стилю лідерства. Керівник, що орієн-тується на економічні цінності, використовуватиме, швидше за все, Теорію Е, керівник, соціально орієнтований, – Теорію О. Автократичний лідер, поза сумнівом, віддасть перевагу Теорії Е, демократичний – Теорії О. [3]

На думку І. Марінеца на вибір політики змін впливають наступні фактори:

- темп здійснення змін;

- ступінь і вид опору колективу;

- наявність повноважень у ініціатора змін;

- наявність необхідної інформації;

- наявність кризової ситуації в організації.

При цьому фактором з найбільшим впливовим є „темп здійснення змін”. За необхідності швидких змін потрібно нововведення, що чітко сплановано, незначне залучення колективу і жорстке подолання будь-якого опору членів колективу. За наявності часу можливий нечіткий план, залучення членів колективу в процес впровадження нововведень, прагнення подолати опір співробітників колективу. [7, с.180-182]

Результати проведеного дослідження свідчать, що не існує єдиного найкращого способу визначення та впровадження змін. Всі організації різні і використання того чи іншого „шаблону” для реалізації змін не забезпечує успіху. Виникає необхідність комбінувати різні підходи, які максимально враховують особливості тієї або іншої організації. Менеджменту слід починати з аналізу власного організаційного контексту, як внутрішнього, так і зовнішнього. Тільки у цьому випадку він зможе визначити найбільш адекватний та ефективний для своєї організації процес реалізації змін. Відповідно до цього, менеджери, що відповідають за зміни, визначають оптимальний набір факторів змін. В результаті формується процес змін, що максимально враховує особливості організації.

Необхідною передумовою ефективної реалізації організаційних змін є визначення критеріїв готовності організації до їх впровадження. Це означає, що перед менеджером поставлено завдання оцінки готовності підприємства до проведення організаційних змін з урахуванням внутрішніх можливостей і обмежень зовнішнього середовища.

Список використаних літературних джерел:

1.   Мединський В.Г. Инновацийний менеджмент – М.,2002 – 286 с.

2.  Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге випр., доп. — К.: Академвидав, 2007. — 576 .

3.              Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вести. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 76-94.

4.              Маринец И. Н. Стратегия и тактика осуществления организационных зменений, Вестник СевКавГТУ, Серия «Экономика», №2 (13), 2004.

5. Андрощук Г. Інноваційна діяльність в Україні: економічний механізм стимулювання/ Головний консультант Комітету з питань освіти та науки Верховної ради України//Інтелект власність.-2000. №12, с. 23-30.

6. Круглова Н.Ю. Інноваційний менеджмент. – М., 2001- 419с.

7. Черваньов Д.М., рейкова Л.Г.Менеджмент інноваційно-іевестиційного розвитку підприємств України. – К., 2002, - 416с.

8. Резник С.Д., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональний менедж-мент. –М -2007, 161с.

9. Інтернет-портал для управлінців: http://www.management.com.ua.

10. Балабанов И.І. Інноваційний менеджмент. – С-Пт, 2001- 413с.

11. Ильенкова С.Д. Інноваційний менеджмент . – М. 2004. – 424с.

12. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of

Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press,

Boston, 2000.

  13. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 320 с.

14. Коленсо Майкл Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – XIV, 175 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

15. Громкова М.Г. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999 – 428с.

16. Ньюстром Дж., Дэвис К, Организационное поведение / Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 2000-255с.

   Вим.   Арк.      № Докум.          Підп.       Дата

Арк.