Условия эффективности управленческого решения

     Стратегические  решения принимаются в связи  с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими  переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами. Решение упомянуть в своей  рекламе конкурирующую фирму  в специфической форме является стратегическим (как делал Берджер Кинг, посмеиваясь над украшениями на гамбургерах Макдональдса).

     В различных организациях различные решение могут приниматься как одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования полномочий. Обычно самые сложные решения стратегического плана принимаются коллегиально, что позволяет уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную нагрузку на людей, принимающих решение. 

     1.5. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения.

     Различие  между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решения. Исследовательское  решение - решение, принимаемое в  условиях достаточного количества времени. Для примера, скажем, менеджер Procter & Gamble компании хочет определить, кто будет покупать отбеливающую зубную пасту Blend-a-med трехмерное отбеливание. Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.

     Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается  в понимании ситуации, человек  просто делает выбор.

     Кризисно-интуитивное  решение - это спонтанное решение, принимаемое  в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут  внезапно решить временно увеличить  производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное  увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто  содержит элемент эмоций, который  либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим. 
 

     1.6. Решение по выбору возможностей в противовес проблемно-разрешающему решению.

     Различие  между этими решениями отражает степень предусмотрительности при  принятии решения. Решение по выбору возможностей - это решение, принимаемое менеджером, который ищет пути получения фирмой прибыли. Решение перейти в новую сферу производства продукции, когда компания уже получает хорошие доходы от своих нынешних продуктов, является решением по выбору возможностей. Во многих случаях, когда компания решила разнообразить продукцию, внедряясь в новые сферы, менеджеры принимают такие решения.

     Проблемно-разрешающие  решения, с другой стороны, - это решения, принимаемые в ответ на конкретные проблемы. Например, авария на сборочной  линии есть конкретная проблема, которую  необходимо решить. Это пример проблемно-разрешающего решения.

     Разбить решения по видам не простое академическое  задание. Оно имеет важную практическую ценность.

     Определяя одни решения как исследовательские, а другие как кризисные, менеджеры  могут сравнить ряд кризисных  решений с рядом исследовательских.

     Менеджеры должны планировать вперед сокращение случайных и кризисных решений  и уделять больше времени исследовательским  решениям, сокращая количество кризисных  решений. Широкий ряд кризисных  решений принимается в относительно короткий период времени, что может  свидетельствовать о том, что  менеджер погряз в авралах, что его  фирма не руководствуется более  хорошо продуманным долгосрочным планом. В этом случае нужно значительно  улучшить процесс принятия решений. 
 

     2.КЛАССИФИКАЦИЯ  УПРАЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

     2.1. Классификационные  группы управленческих  решений 

     Управленческое  решение выступает связующим  звеном между группами функций, отражающих разные аспекты воздействия: процессов  управления и процессов производства; управляющей и управляемой частей социально-экономической системы; активизацию  совместной деятельности персонала  по достижению общей цели  в результате реализации основных функций менеджмента. Этим и объясняется  многообразие управленческих решений, которые можно  классифицировать по следующим признакам:

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;
• по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;
• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;
• по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);
• по масштабам воздействия: общие и частные;
• по прогнозируемым результатам: c определенным результатом, с вероятностным исходом;
• по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;
• по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;
• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;
• по направлению воздействия: внутренние и внешние;
• по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;
• по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;
• по способу фиксации: письменные и устные.

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице: 

     Таблица 1. Классификация управленческих решений 

     Степень повторяемости проблемы. В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

     Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими или  тактическими.

     Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

     Длительность  реализации. Реализация решения может  потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В  то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

     Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Например, при составлении  графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого  соотношения между количеством  оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь  пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Таким образом, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

3.УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

     3.1. Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения 

     К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

     Альтернативные  варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид  по следующим факторам:

• фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• фактор качества объекта;
• фактор масштаба (объема) производства объекта;
• фактор освоенности объекта в производстве;
• метод получения информации для принятия управленческого решения;
• условия применения (эксплуатации) объекта;
• фактор инфляции;
• фактор риска и неопределенности.