Важнейшие элементы внутренней структуры организации. Построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур

 

12

2.5 Люди.

Люди являются основой  любой организации. Без людей  нет организации. Люди в организации  создают ее продукт, они формируют  культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

 

 

 

 

 

 

 

13

 

Построение организаций.

Существуют три главных  этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

-) деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

-) решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

-) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

Распределение работ  между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда

14

и т.п.); установление полного  сотрудничества всех лиц, работающих в  рамках организации.

Классификация элементов  менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

 

Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей. Организационные схемы, таблицы. Руководителю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама

15

организация дефектна, то есть с течением времени ее структура  стала неэффективной,  а линии  взаимоотношений стали искаженными.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности).

Взаимоотношения членов организации. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

-) линейные отношения;

-) функциональные  отношения; 

-) отношения управленческого  аппарата;

-)латеральные  отношения.

Линейные отношения  — это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха — мастер, главный бухгалтер — бухгалтер-калькулятор.

Функциональные  отношения — это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников.

Отношения управленческого  аппарата - данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов.

 

16

Например, помощник начальника управления вступает в отношения  с линейными руководителями как  бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание  последнего.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиальные — это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные — это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17

Факторы, определяющие выбор организационных структур.

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:

-) размер и  степень разнообразия деятельности, присущие организации;

-) географическое  размещение организации;

-) технология;

-) отношение к  организации со стороны руководителей  и сотрудников  организации;

-) динамизм внешней  среды;

-) стратегия, реализуемая  организацией.

1) Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

2) Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре.

3) Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное

18

расположение сильно зависят  от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная  структура должна быть построена  таким образом, чтобы она позволяла  проводить технологическое обновление.

4) Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

5) Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения.

6) Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

19

Заключение.

В ходе выполнения курсовой  работы  были рассмотрены три основных вопроса: важнейшие элементы внутренней структуры организации, построение организаций, факторы, определяющие выбор организационных структур. При изучении элементов внутренней структуры организации были выявлены такие как: цели, структура, задачи, технология и люди. Каждый элемент подробно описан, что в него входит, какими обладает положительными и отрицательными сторонами и как в совокупности влияют друг на друга. Все эти пять элементов должны преобладать в любой организации и четко быть сформулированы для успешности и стабильности организации. Что касается построения организаций, было выявлено три главных этапа в построении любой организации, также подробно все описаны. Не менее важный фактор – « определение обязанностей и полномочий « был рассмотрен в этой  в под теме, в котором содержится  главная сущность успешности построения организации. «Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими» И последнее, что было рассмотрено в моей курсовой работе это «факторы, определяющие выбор организационных структур» Здесь я выделила шесть главных факторов, подробно описала их. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям.

 То есть выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, которые подробно описаны в под теме «факторы, определяющие выбор организационных структур»

 

20

Список литературы.

 

1) М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента», М, 2004

2) Кнышова Е.Н. «Менеджмент», М, 2005

3) Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 1997.

4) Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 1997.

5) http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/ (Факторы выбора организационной структуры)