Види контролінгу. Сутність стратегічного і оперативного контролінгу

 
 
 
 
 
 
 

Контрольна  робота з дисципліни:

 «Контролінг» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗМІСТ 

1. Види контролінгу. Сутність стратегічного і 

оперативного  контролінгу……………………………………………….3 

2. Бюджетування  як інструмент оперативного контролінгу.……………7

 

3. Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу………………………………………………………………13

 

4. Список  літератури…………………………………………………………16

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Види  контролінгу. Сутність стратегічного і  оперативного контролінгу

 

      Контролінг — це функціонально обумовлений напрямок економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної функції в менеджменті для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.

Основна мета контролінгу — орієнтація управлінського процесу на досягнення всіх цілей, які стоять перед підприємством.

   Контролінг  є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.

   Загальні  функції контролінгу:

• Координація управлінської діяльності з метою досягнення цілей підприємства;
• Інформаційна і консультаційна підтримка прийняття управлінських рішень;
• Створення і забезпечення функціонування загальної інформаційної системи управління підприємством;
• Забезпечення раціональності управлінського процесу.

 

 

 
 

      Стратегічний контролінг повинен допомагати підприємству ефективно використовувати переваги і створювати нові умови і потенційні можливості успішної діяльності в перспективі:

• Служба стратегічного контрлінгу виступає в якості внутрішнього консультанта менеджерів та власників підприємства при виробленні стратегічних цілей і завдань.
• Вона надає необхідну їм інформацію, орієнтує керівників на прийняття конкретних управлінських рішень.
• Він координує функції стратегічного планування стратегічного контролю і системи стратегічного інформаційного забезпечення.

Стратегічне планування передбачає формулювання і  впровадження стратегії пошуку, побудови і збереження потенціалу успіху, тобто  прибутковість.

Потенціали  успіху можна розділити на зовнішні і внутрішні.

Зовнішня  залежність від зовнішніх ринкових факторів.

До внутрішніх відносяться інформаційні, структурні, токсичні фінансові, кадрові тощо.

Процес  стратегічного планування можна  розділити на окремі фази:

• Пошук і формування стратегічної мети.
• Оформлення і оцінка стратегії.
• Прийняття стратегічного рішення.

      Стратегічна мета витікає із загальної мети підприємства і конкретизується новими потенціалами успіху. При цьому вводяться обмеження у вигляді фіксованих і незалежних перемінних. Ці обмеження, як внутрішнього так і зовнішнього характеру представляють собою. Вихідні передумови процесу планування. Аналіз ситуації на підприємстві дозволяє виявити його сильні слабкі місця. На стані розробки стратегічного рішення слід шукати можливі альтернативні рішення. При цьому розробляються по можливості як найбільша кількість альтернативних стратегій на базі пропозицій, очікувань та прогнозів. На базі перших фаз вибирається із запропонованих альтернатив конкретне стратегічне рішення. Вибране рішення повинно вести до еволюції підприємства пере структуризації або створення нових структурних одиниць. На цій фазі можуть проводитись порівняння причин, що визвали вказані відношення.

      Для того, що вибір альтернативного варіанту був вірним необхідно мати інформаційну систему, яка лада б можливість виявити майбутні тенденції розвитку підприємства. Одним із основних джерел інформації в стратегічному контролінгу є стратегічний облік.

      Напрями аналізу в стратегічному контролінзі:

      

      Оперативний контролінг витікає із стратегічного і координує процеси оперативного планування, контролю, обліку і звітності.

Оперативний контролінг розрахований на короткотерміновий  результат.

Різниця між стратегічним і оперативним  контролінгом полягає в тому, що стратегічний орієнтований на тенденції  майбутнього, а оперативний, на теперішній час. 
 

Їх характерні відмінності:

• стратегічний контролінг орієнтований на потенціал, а оперативний – на конкретний результат;
• стратегічний контролінг направлений на рівень вищого керівництва, оперативний включає всі рівні управління особливо середні ланки;
• стратегічний контролінг використовує перш за все інформацію зовнішнього середовища, оперативний – внутрішнього;
• об’єкти планування і контролю оперативного контролінгу співпадають, у стратегічному вони різні.

В практиці стратегічний і оперативний контролінг тісно взаємодіють один з одним. Але оперативний контролінг більше опирається на упр. облік.

Основними елементами оперативного контролінгу  є:

• планування продуктової програми;
• планування по функціональних сферах діяльності;
• контролінг збуту;
• контролінг виробництва;
• контролінг постачання;
• контролінг персоналу;
• контролінг обладнання.

 
 
 
 
 
 
 
 

2. Бюджетування  як інструмент оперативного контролінгу

      З метою ефективного управління діяльністю підприємств і організацій, на що саме направлений контролінг, важливе значення надається бюджетуванню. Стосовно наших понять та лексикону під бюджетуванням розуміють не що інше, як планування. Проте, насамперед, доцільно визначатись у тому, яке це планування. Не будь-яке планування слід вважати бюджетуванням. Лише таке планування (короткострокове і довгострокове), яке здійснено після проведення стратегічного аналізу, називається бюджетуванням, а самі ці плани — бюджетами. Бюджетування поширене, як правило, у великих компаніях, проте практика засвідчує, що й малі фірми теж інколи використовують його. Справа в тому, що малі компанії більше піддаються ризику, маючи перед собою райдужні перспективи, внаслідок чого Його (бюджетування) слід застосувати у їх діяльності. Через це бюджетування є невід'ємним складником контролінгу.

      Бюджети включаються у більшість контрольних  систем. Вони спонукають планувати, виробляти  контрольні критерії і покращувати  координацію. У будь-якому випадку  необхідно передбачати досить точно  такі стратегічні аспекти, як ресурси  організації, поведінку конкурентів і особливо поточний та проектований ринковий попит. Існує думка, що обговорення цих аспектів і є сумішшю творчості, аналізу і володіння поточною ситуацією. Кількісний вираз планів, складених після проведення стратегічного аналізу, інструмент координації і контролю за їх виконанням, називається бюджетом.

      З метою оцінки фактичних результатів  в якості бази краще взяти бюджетні, а не звітні дані минулих періодів. Справа у тому, що найбільш слабка сторона  використання звітних даних з  метою оцінки виконавців полягає в тім, що у наслідках (результатах) минулого періоду можуть бути приховані недоліки. Крім того, користь від порівнянь з минулими періодами може бути знижена через зміни в технології, персоналі, продукції та загальних економічних умовах.

      Бюджети, що дуже важливо для контролінгу, сприяють координації, тобто вловлюванню і балансуванню всіх факторів виробництва в розрізі цехів і функціональних відділів для досягнення організацією накресленої мети. Це здійснюється шляхом:

1) наявності  добре складеного плану, оскільки виконавцям необхідно погоджувати взаємовідносини між окремими операціями і компанією в цілому;

2) розширення  мислення окремих керівників, що  допомагає ліквідувати підсвідомі  здатності працівників, які управляють  збутом чи виробництвом;

3) вияву  слабких ланок в організаційній  структурі, проблем комунікацій,  закріплення відповідальності виконавців.

     Контролінг  опирається на систему бюджетів, що дозволяє керівнику заздалегідь  оцінити ефективність управлінських  рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємств і уникнути кризової ситуації.

     Одним із найважливіших завдань системи  оперативного контролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.

     Бюджети — це плани діяльності підприємств чи підрозділів у кількісному виразі. Вони охоплюють усі сфери фінансово — господарської діяльності підприємств: постачання, виробництво, реалізацію продукції, діяльність допоміжних підрозділів, управління потоками.

     Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в цілому і за його підрозділами, підсумування всіх колективних пропозицій, розробки проектів бюджетів, прорахунку варіантів плану, внесення коригувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що змінюються.

     Переваги  бюджетування проявляються в примусовому  короткостроковому і довгостроковому  плануванні ресурсів підприємства, поведінки  конкурентів і особливо поточного  та проектованого ринкового попиту продукції.

Складання бюджетів переслідує такі цілі:

• розробку концепції ведення бізнесу:

- планування фінансового-господарської діяльності підприємства на визначений період;

- оптимізацію  витрат і прибутку підприємства;

- координацію  — узгодження діяльності різноманітних  підрозділів підприємства;

• комунікації— доведення планів до відома керівників різних рівнів;
• мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей організації;
• контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
• виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фінансових потоків.

      Важливо, щоб для забезпечення ефективної роботи по складанню бюджету застосовувалися  відповідні адміністративні процедури, які повинні бути пристосовані до вимог організації, але загальне правило полягає в тому, що компанія повинна встановити процедури прийняття бюджетів і забезпечити менеджерам відповідну допомогу службовців апарату у їх підготовці.

      Планово-фінансова  комісія повинна складатись із спеціалістів, які представляють собою повні  сегменти компанії. Головне її завдання — забезпечення прийняття реалістичних бюджетів і їх відповідна координація. Вона повинна призначити менеджера, який буде керувати складанням бюджетів. Як правило, це бухгалтер. Ного роль полягає в координації окремих бюджетів в узагальнений бюджет організації для того, щоб планово — фінансова комісія при складанні бюджету могла бачити вплив окремих бюджетів на організацію бюджетів в цілому.

      Бухгалтерський  персонал надає допомогу менеджерам в підготовці бюджету, забезпечує інформацією  щодо минулих періодів. Бухгалтери не визначають змісту бюджетів, але надають цінні консультаційні і технічні послуги менеджерам.