Виды и типы управленческих решений

делать на то, чтобы решения  принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность  по

принятию решений на самый  низкий управленческий уровень. Этот подход

предохраняет главных  менеджеров, таких как Рид, от возможности  увязнуть в

мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе  менеджер

среднего уровня в потребительском  банке, который был назначен наблюдать  за

движением очередности, имел бы значительную свободу действий при  разрешении

возникающих специфических  проблем. Одно из очевидных преимуществ

децентрализованного подхода  состоит в том, что он дает большую

ответственность и власть в принятии решений людям из более  низких уровней

управления. Степень децентрализации  в процессе принятия решений есть функция

от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных

менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

     2.2. Групповой подход в противоположность индивидуальному.

В групповом подходе к  принятию решений менеджер и один или более служащих

работают вместе над одной  проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие

решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее,

когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения

невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения

лучше тогда, когда у менеджера  есть достаточно времени и средств  для принятия

решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит

в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать  больше

информации из альтернативных вариантов решения. Использование  группового

подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает  решение

легче, чем 1 человек; (2) групповое  решение легче осуществляется. Если

групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в

каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или

нет.

     2.3. Система участия в противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут  задействованы в

принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении  графика, может

спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы

участия зависит от природы  проблемы. Разрешение рабочим участвовать  в

принятии решения, которое  напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает

шанс осуществления этого  решения. С другой стороны, если решение  не

затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к  рабочим, то их участие

в принятии подобного решения  было бы пустой тратой времени. Система  участия

связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем

одного человека в процесс  принятия решения. Но это не одно и  то же. В

групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся

вместе. В системе участия  менеджер оставляет за собой право  сказать последнее

слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно  собираться

вместе. Система участия  может быть рассмотрена как процесс  консультаций;

человек, принимающий решения  собирает информацию и предложения, но он скорее

всего не будет вовлекать  кого бы то ни было в сам процесс  принятия решения.

Одной из самых слабых и  простых форм системы участия  является «ящик

предложений» в который  служащим предлагают бросать письменные предложения

(подписанные и нет)  по конкретной проблеме, которые  позднее прочитывает и

рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть

приглашены для прямого  участия в решении проблемы. На более высоком уровне,

когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести

техническое обучение служащих банка, он или она обращается к  управляющему

другого банка, который уже  принимал подобное решение, с просьбой об

информации или совете. Эти люди будут являться частью системы  участия. Они

знают, что они вовлечены  в процесс принятия конкретного  решения, но они не

несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может

поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм,

предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит

сотрудничать в дальнейшем.

На одном из самых высоких  уровней системы участия, служащие создают рабочие

группы, что в большей  степени является самоуправлением. Менеджеры, которые

используют систему, не предусматривающую  участие со стороны, предпочитают

собирать информацию, оценивать  альтернативы и принимать решения, не привлекая

к этому посторонних.

     2.4. Демократический подход в противоположность совещательному.

При демократическом подходе  решения принимаются в пользу большинства. Этот

подход редко используется в организациях, так как он ведет  к тому, что

голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших». Кроме

того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с  иерархическим

устройством большинства  организаций.

    

    

                       3. Процесс принятия решений                      

     3.1. Составные элементы процесса  принятия управленческих решений.

В процессе принятия решения  менеджеру необходимо дать ответы на следующие

вопросы: что делать, как  делать, кому поручить работу, для кого делать, где

делать, что это дает.

Процесс принятия решений  сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий

и операций. Вопросы о  том, сколько и какие стадии должен пройти процесс

принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и

неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя,

ситуации, стиля руководства  и культуры организации. Важно, чтобы каждый

менеджер понимал сильные  стороны и ограничения каждого  подхода и процедуры

принятия решения и  умел выбрать лучший вариант с  учетом ситуации и

собственного стиля управления.

Классический подход к  принятию управленческого решения  состоит в соблюдении

определенной процедуры  и выполнении обязательных действий (рис.1).

    

1. Постановка проблемы. У  истоков любого решения находится  проблемная

ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит

в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни",

изучении положения дел  и целей, предварительной формулировке критериев

решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении  и оценке.

Обнаружение проблемы - то осознание  того, что возникло отклонение от

первоначально установленных  планов. Источники, из которых менеджер может

узнать о существовании  проблемы, включают в себя личный обзор  и анализ

информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и  подчиненных

тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это  установление ее масштабов и природы  тогда, когда

проблема обнаружена. Определение  масштабов проблемы не означает нахождение ее

причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств  для ее решения

и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений  и определение альтернатив. Причиной  проблемы могут

быть находящиеся вне  организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в

силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений.

Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и  наметить

возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные  действия,

устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На  этой стадии разрабатываются  альтернативные решения,

дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими

последствиями.

4. Реализация решения.  Процесс не заканчивается выбором  альтернативы. На

стадии реализации принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его

до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что  оно осуществлено

(реализовано).

5. Контроль за исполнением  решения. В процессе контроля  выявляются отклонения

и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью

контроля устанавливается  своего рода обратная связь между  управляющей и

управляемой системами.

                                 ГЛАВА II                                

                            Практическая часть                           

В практической части я  хочу представить себя в виде директора  ОАО «Завод

молочный В - Мамонсий», вступившего  в должность в 2001 году и проследить

динамику развития предприятия  до 2001 года. Дать оценку ситуации, в  которой

находится данное предприятие  и принять решения дальнейшего  развития

предприятия.

          Основные показатели себестоимости  в расчете на 1 тонну молока         

                                  за 1996 год.                                 

    

Завод	Выпуск товарной продук-ции  с 1 т. молока	Полная себестои-мость  в расчете на 1 т. молока	Стоимость переработ-ки 1 т. молока	Затраты по топливу на 1 т. молока	Затраты на электро-энергию  на 1 т. молока	Зарплата на 1 т. молока	Прибыль с 1 т. молока
ОАО «Завод молочный В-Мамонский»	934	1065	377	35	37	35	-77

 

На предприятии видно, что в 1996 году производство молоко убыточно. Так как

произвели молока мало, а  начисленная себестоимость на производство и

реализацию продукции  высокая. Сравним показатели с 1997 годом.

    

Завод	Выпуск товарной продук-ции  в действующих ценах, млн.р.	Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп	Рентабель-ность произ-водства,%	Рентабель-ность произ-водства, общая	Соотношение кредито-рской  и дебитор-ской задол-жности	Числен-ность работаю-щих, чел.	Темп роста среднемесячной з/платы 1997/1996
ОАО «Завод молочный В-Мамонский»	8034	94,01	6,4	3,4	0,5	57	156

 

В 1997 году по отношению к 1996 году заработная плата увеличилась  на 56 %.

Это связано с тем, затраты  на 1 рубль продукции минимальные. Численность

работающих не высокая, т. е. не нужно увеличивать затраты  на заработанную

плату; расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом; расходы на

содержание социальной инфраструктуры.

    

Завод	Товарная продукция в  действующих ценах, тыс. р. в сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста среднемесяч-ной  з/платы 1998/1997
	98	97	%	98	97	+ -	1998	1997	+
ОАО «Завод молочный В-Мамонский»	15305	12638	121,1	92,06	94,01	-1,95	70	57	13	133,4

 

В 1998 году по сравнению с 1997 годом численность работающих увеличилась на

13 человек. При этом  темп роста среднемесячной заработной  платы уменьшился на

22,6 %. Увеличение численности  работающих привело к увеличению  расходов на

зарплату. Этим и объясняется  уменьшение темпа роста среднемесячной зарплаты.

В этой ситуации я ограничил  прием на работу.

    

Завод	Товарная продукция в  действующих ценах, тыс. р. в сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста среднемесяч-ной  з/платы 1999/1998
	1999	1998	%	1999	1998	+ -	1999	1998	+
ОАО «Завод молочный В-Мамонский»	35349	29967	118,0	94,39	92,06	12,33	77	70	7	168,0

 

В 1999 году на предприятии  увеличилась стоимость товарной продукции, поэтому

темп роста среднемесячной заработной платы увеличился на 34,6 %. При этом

численность работающих увеличилась  всего на 7 человек.

    

Завод	Товарная продукция в  действующих ценах, тыс. р. в сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста среднемесяч-ной  з/платы 1999/1998
	2000	1999	%	2000	1999	+ -	2000	1999	+
ОАО «Завод молочный В-Мамонский»	44066	39579	111,3	94,47	94,39	0,08	90	77	13	116,2