Виды организационных структур управления

 

 

 

 

 

Виды организационных  структур управления

Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных  структур

управления, относящихся к бюрократическому или органическому типу.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение

подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

• меж функциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов

организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• дивизиональная;

• региональная;

• матричная;

• продуктовая

• ориентированная на потребителя.

Линейная организационная  структура управления – это одна из простейших

организационных структур управления. Она характеризуется тем, что  во главе

каждого структурного подразделения  находится руководитель-единоначальник,

наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

При линейном управлении каждое звено  и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все  команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность  за результаты всей деятельности управляемых  объектов. Речь идет  о подобъектом выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке  «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над  ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре  управления каждый подчиненный имеет  начальника, а каждый начальник имеет  несколько подчиненных. Такая структура  функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по

производственному признаку с учетом степени концентрации производства,

технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура  управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры  в определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

    

Рис. 1 Линейная организационная структура  управления

Преимущества	Недостатки
1. Единство  и четкость распорядительства 2. Согласованность действий исполнителей 3. Простота управления 4. Оперативность в принятии решения 5. Четко выраженная ответственность 6. Личная ответственность руководителя	1. Высокие  требования к руководителю 2. Отсутствие звеньев по планированию  и подготовке решений 3. Затруднительные связи между  инстанциями 4. Концентрация власти у руководителя

 

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления

организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в

специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел

маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная  со среднего уровня по

функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые  должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую  компетенцию в своей области  и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация  аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в

значительной степени устраняются  линейно-штабной структурой.

    

Рис. 2 Функциональная организационная  структура управления

Преимущества	Недостатки
1. Высокая  компетентность специалистов, отвечающих  за осуществление конкретных  функций 2. Освобождение линейных менеджеров  от решения некоторых специальных  вопросов 3. Стандартизация, формализация и  программирование явлений и процессов 4. Исключение дублирования и  параллелизма в выполнении управленческих  функций 5. Уменьшение потребности в специалистах  широкого профиля	1. Чрезмерная  заинтересованность в реализации  целей и задач «своих» подразделений 2. Трудности в поддержании постоянных  взаимосвязей между различными  функциональными службами 3. Появление тенденций чрезмерной  централизации 4. Длительная процедура принятия  решения 5. Относительно застывшая организационная  форма, с трудом реагирующая  на изменения

 

Линейно-функциональная организационная  структура управления - ступенчатая

иерархическая структура. Ее также  называю линейно-штабной. При ней

линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены  функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры  составляет «шахтный» принцип

построения и специализация  управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются  «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и  задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. В то же время выявились  и существенные недостатки, среди  которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к  изменениям,

особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества  согласований (как по вертикали, так  и по горизонтали); замедление прогресса  управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

    

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная  структура управления

Преимущества	Недостатки
1. Более  глубокая подготовка решений  и планов, связанных со специализацией  работников 2. Освобождение главного линейного  менеджера от глубокого анализа  проблем 3. Возможность привлечения консультантов  и экспертов	1. Отсутствие  тесных взаимосвязей между производственными  отделениями 2. Недостаточно четка ответственность,  т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации 3. Чрезмерно развитая система  взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т. е. тенденция к  чрезмерной централизации

 

Дивизиональная структура  управления. В результате диверсификации

производства многие предприятия  перестраивают свою организационную  структуру, образуя отделы, ориентирующиеся  на производство определённой продукции  ( продуктовая структура управления) или на пространственное единство ( региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре  фирмы самостоятельных хозяйственных  подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация  производственных отделений в материнской  компании по отдельным видам или  группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах  управления между отечественными и заграничными дочерними

компаниями, которые сохраняют  ответственность за прибыли и  подлежат

финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения.

Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в  рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным  операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с

соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в  рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение  само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль функционирования подконтрольных предприятий во всемирном  масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового  перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в  глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять  крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера  специализации каждого производственного  отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа  заграничных компаний, характера  их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой

продукции, степень её технологической  сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности  для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной компании с  учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда.

Она также содействует росту  внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает  раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные  исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний.

Даёт возможность ориентировать  производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

    

Вместе с тем, при такой структуре  возникают трудности использования  знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона  затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной  фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные  по продукту и имеющие в своём  подчинении дочерние компании в широком  круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные