Виды организационных структур управления

 

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации.

С этой проблемой столкнулись пионеры  дивизионной структуры 

Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем

создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и  сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб  должны отчитываться перед управляющим  по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет  уделять конкретному продукту столько  же

внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая один-два  вида продукции.

По результатам исследований, фирмы  с продуктовой структурой

достигают больших успехов в  производстве и реализации новой  продукции. Это может происходить  от того, что в продуктовой структуре  очень четко

определено, кто отвечает за получение  прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти  организации способны на более быстрое  реагирование на изменения условий  конкуренции, технологии и покупательского  спроса.

Возможный недостаток структуры –  увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ  для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении  есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы  максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

    

Рис. 6 Продуктовая структура управления

Преимущества	Недостатки
1. Каждому  конкретному продукту уделяется  одинаковое максимальное внимание 2. Четкое разграничение ответственности  и полномочий 3. Высокие возможности контроля  и управления затратами 4. Гибкость и быстрая реакция  на изменения условий внешней  среды 5. Отсутствие путаницы и «прозрачность»  для конкретных руководителей  подразделений	1. Возникающая  возможность дублирования ответственности 2. Дублирование производственных  и иных функций 3. Чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  «своих» подразделений

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые

организации производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей (рынков).

 

Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два  или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она  может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит  в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как  и организация, которая обслуживает  всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют  подразделения, занимающиеся литературой  для взрослых (общего чтения), юношеской  литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений  ориентируется на своего покупателя и действует как практически  независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного  использования организационной

структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами –  это индивидуальные клиенты (частные  лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые  фирмы, банки-корреспонденты, международные  финансовые организации. Организационные  структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для  торговых фирм, торгующих оптом и  в розницу. *

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в  общем, те же, что и у продуктовой      структуры, если учесть различия, связанные  с разной целевой функцией.

    

Рис. 7 Организационная структура, направленная на потребителя

 

 

 

 

 

*-Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных Предприятий 2009.

 

Структурная перестройка

Говоря об организационных структурах управления, мы, конечно, понимаем всю  важность этого вопроса для сегодняшних  высокоразвитых предприятий. Но кроме  принятия на веру и понятия их значимости, очень важно, на мой взгляд, увидеть  реально результаты той или иной деятельности по работе с этими структурами. Ведь опыт тех людей, которые реально  перенесли сложные и неоднозначные  преобразования в работе своих предприятий, зачастую оказывается не менее, если не более полезен, чем все теоретические  выкладки. Перенимая их опыт, мы тем  самым можем уберечь себя от каких-либо ошибок, с некоторой долей вероятности  влекущих за собой определенные потери.

Швейная фабрика женской одежды «Первомайская заря» создана в 1926 году.

Сегодня она представляет собой  производственно-торговый холдинг, оборот

которого в прошлом году составил $12 млн., а объем производства достиг 650 тыс. единиц продукции (3% российского  рынка женской одежды). В компании работает 1100 человек. В 1992 году фабрика  была приватизирована – акции  достались трудовому коллективу. В 1996 году контрольный пакет «Первомайской зари» выкупила датская компания Kurt Kellermann (позже переименована в SMAPS), остальные акции остались у сотрудников предприятия.

1999-2001 годы стали для «Первомайской  зари» периодом бурного роста.  Компания вывела на рынок марки  сезонной одежды cimi, «Зарина-Complect», «Зарина-Complect-Plus» и новую брючную линию. В это же время началась трехлетняя программа технического переоснащения, в которую было вложено около $200 тыс. В результате объемы производства увеличились более чем на 20% (с 522,5 тыс. до 634,3 тыс. единиц продукции при ассортименте более чем в 300 наименований), а оборот вырос с $4,789 млн. до $9,864 млн.

Одним из критических факторов успеха «Первомайской зари», кроме

непосредственно производства, является развитие розничного направления –  сейчас у нее около 30 фирменных  магазинов и секций «Зарина» в разных городах.

Осенью прошлого года был запущен  проект по созданию сети розничных  магазинов  befree – в ближайшем будущем все магазины «Зарина» будут

переименованы в befree. Ну и, конечно же, производство – весьма внушительный для российских компаний, занятых производством женской одежды, ассортимент марок и коллекций. Высокая известность торговой марки “Зарина”  способствует высокому спросу на нее, а неизменное качество, ставшее для работников фабрики традицией, выводит ее продукцию на первое место по соотношению цена/качество среди отечественных швейных фабрик.

Изначально структура этой швейной  фабрики строилась по линейно-

функциональному принципу. Так, отдел  снабжения занимался заказом  тканей.

Ассортиментный блок, куда входили  дизайнеры, конструкторы и швеи, подбирал ткани и цветовые решения для  коллекций, а также разрабатывал новые модели.

Коммерческий – доводил коллекцию до покупателя. Каждое подразделение

подчинялось функциональному директору.

Однако столь серьезный рост, в совокупности с техническим  переоснащением, не мог не отразиться на функционировании «Первомайской зари». Расширение ассортимента значительно прибавило работы всему персоналу. Дизайнерам,

конструкторам, швеям и административным сотрудникам приходилось одновременно «обслуживать» несколько коллекций  одежды. Это привело к тому, что  в 2000 году предприятие столкнулось  с серьезными проблемами. Начались срывы сроков изготовления коллекций, собственные фирменные магазины не справлялись с реализацией  увеличивающегося ассортимента, а среди  менеджеров стали часто возникать  конфликтные ситуации. Обороты компании неуклонно падали. Появилась неразбериха  в отношениях между подразделениями. Сотрудники никак не могли

договориться, кто и за что должен отвечать. Все это приводило к  постоянным

сбоям на производстве – срывам сроков доставки тканей, исполнения заказов  и т. д. Учитывая специфику производства – женская одежда – становится понятно, что

сроки в этом бизнесе играют очень  важную роль. Весенняя коллекция должна появиться на прилавках именно в  начале весны, иначе ее никто уже  не купит.

Возникли сложности и в работе фирменной сети. Становилось все  сложнее

контролировать деятельность каждого  магазина, где продавались сотни  моделей.

Многие торговые точки не выполняли  план по продажам.

Тем не менее, такая ситуация, несмотря на кажущуюся стихийность, является

довольно типичной для бурно развивающихся и растущих компаний. Ее принято называть потерей управляемости.

Постепенно руководство «Первомайской зари» поняло, что существующая

система управления предприятием себя изжила. Трехмесячная стажировка

специалистов компании на французском  текстильном предприятии SYM,

проходившая в рамках программы TACIS, только подтвердила этот вывод.

Именно на SYM менеджеры «Первомайской зари» впервые увидели

матричную структуру управления. Ее особенностью является двойное подчинение – основному функциональному  руководителю и руководителю отдельных  проектных групп, которые создаются  для работы над разными коллекциями.

На SYM существует внутрифабричный хозрасчет. Чтобы сделать управление

предприятием более эффективным, французы создали несколько центров  финансовой

отчетности. С их помощью каждое подразделение компании может самостоятельно

оценить свои издержки и доходы и  таким образом контролировать бюджет. Тем, кому удается сократить расходы  и повысить прибыль, полагаются бонусы.

Некоторые вещи оказались весьма непривычными для работников фабрики - например, процесс формирования заказов. На французском  рынке модной одежды производственному  процессу всегда предшествует предпродажный  период, когда определяется спрос  на продукцию. Торговые представители  устраивают презентации моделей  и собирают портфель заказов. Они  заинтересованы в успешной продаже  моделей, поскольку работают не за зарплату, а за процент с выручки. Группа стилистов, формирующая коллекцию, занимается также маркетингом и  логистикой. Они решают, куда и когда  отправлять изделия, планируют, объем  дополнительных заказов на случай повышенного  спроса.

В итоге было решено изменить структуру  управления компанией, заменив линейную структуру на матричную, путем создания самостоятельных бизнес-единиц.

За каждой из них закрепили определенные торговые марки и линии. В каждой такой бизнес-единице руководство объединило проектирование коллекции, выпуск и продажу изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, каждое со своим штатом дизайнеров, менеджеров по закупкам и

продажам. Они одновременно подчиняются  руководителю управления и функциональным топ-менеджерам «Первомайской зари». А руководители управлений и функциональные директора в свою очередь находятся в непосредственном подчинении у генерального директора.

Ассортиментный блок в компании упразднили – вместо него создали

конструкторскую группу, в которую  вошли швеи, принимающие заказы от

управлений марками.

Было решено, что бизнес-единицы должны самостоятельно управлять всем бизнес-процессом – от закупки тканей до реализации готовых изделий.

Их руководители контролируют движение коллекции по всем

функциональным этапам: формируют  концепцию, бюджет марки, планируют  сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д.

В настоящее время матрица включает в себя такие торговые марки, как Zarina , Zarina-Plus, “Зарина”, “Зарина-Plus”, Kellermann, Kelly и ci mi. Ими руководят в основном бывшие заместители

гендиректора. Каждую марку обслуживают  около 20 человек.

Бизнес-Единицы в структуре «Первомайской Зари»
Торговые Марки	Управление Марками	Производство	Розничная сеть
«Зарина» Zarina Kellermann Kelly ci mi	Бюджет, Разработка, Обеспечение, Сбыт.	Бюджет, Изготовление продукции	Бюджет, Розничная торговля

 

Самостоятельной бизнес-единицей в матрице стала и сеть магазинов «Зарина

«. Была сформирована единая бухгалтерия  всех магазинов и информационная система, позволяющая контролировать товаропоток.

Создание матрицы далось нелегко. Тяжелая работа над этим велась весь 2002 год. Когда стали выстраивать  новые структуры, пришлось перетасовать многих менеджеров, ведь к функциональным директорам теперь добавились и руководители бизнес-единиц. Не обошлось и без кадровых потерь – ушло несколько специалистов высокого класса, посчитавших себя несправедливо обойденными.

В этот период было даже отмечено падение  уровня продаж.

Несмотря на достаточно серьезные  трудности, руководству “Первомайской Зари”  удалось решить проблему реструктуризации предприятия. В процессе реинжиниринга «Первомайская заря» смогла достаточно четко разобраться со всеми внутренними функциями и бизнес-процессами. Помимо структуризации системы ей удалось провести и сегментацию собственной продукции по моделям и линиям. В то же время сохранились определенные централизованные функции – учет, бухгалтерия и проч.

Компания применила новые принципы управления. Один из них – переход  на регулярный менеджмент, основанный на современной и адекватной системе  управленческого учета, принятии своевременных  и стратегически выверенных решений. Любой оргструктурой управляют  живые люди, и менеджеры, так или  иначе, преследуют собственные интересы в области бизнеса. В грамотной  оргструктуре должен быть соблюден баланс менеджерских интересов.