Виды связи в структуре управления

Методология выделения  СЕ.

Для повышения специализации  труда и оптимизации .процессов необходимо разделение по видам деятельности. Можно сформулировать критерии, неповторимый набор которых определяет специфический вид деятельности. Разумными представляются следующие:

• продукт (рыночный или внутренний);
• потребитель (внешний или внутренний, в том числе по местоположению);
• способ (специализация, спецификация) производства продукта;
• способ взаимодействия с потребителем.

Возможность разделения видов деятельности важна для  повышения управляемости и общей  эффективности бизнеса. Следует  терминологически различать внутреннее выделение видов деятельности в  рамках подразделения (что желательно делать всякий раз для лучшей организации  работ) и обособление вида деятельности в отдельную СЕ. Поэтому дополнительными критериями в пользу обособления СЕ являются особицы управления ею и масштаб её деятельности.

Для создания полноценной  команды и повышения мотивации  персонала необходима возможность  формирования миссии СЕ, тесно связанной  с миссией корпорации и разделяемой  сотрудниками СЕ. Нужно формировать  единую культуру компании и СЕ, набор  ценностей и убеждений, совместимых  профессиональных подходов и личностных качеств руководителей и специалистов. Другим важным условием целесообразности выделения СЕ является практическая возможность задать СЕ долгосрочные стратегические (лучше рыночные) цели, делегировать руководителю СЕ полномочия и ответственность за их достижение.

Выделение СЕ экономически целесообразно, если стоимость компании вырастет после отделения СЕ. Однако практически рассчитать изменение  стоимости бизнеса на основе полноты  выполнения приведенных выше критериев  или же другим путём трудно. Зато post factum сравнить стоимость компании до реорганизации и после неё вполне возможно.

3. Технология выделения  структурных единиц холдинга

1. Сформировать структуру  бизнеса и стратегические бизнес-цели:

а) сформулировать корпоративную  миссию;

б) сформировать полный перечень товаров и услуг предприятия, целевых потребителей его продукции, классифицировать бизнесы предприятия  по отраслям и рынкам, в которых  оно имеет стратегические интересы (используя указанные выше критерии). Исходя из этих данных, необходимо сформировать и структурировать существующий бизнес-портфель — набор стратегических бизнес-единиц (СБЕ) ;

в)сформировать концепцию и стратегию развития бизнес-портфеля (сформировать будущий бизнес-портфель и цели его развития);

2. Сформировать структуру  систем управления, обеспечения  и развития холдинга:

а) определить миссию и роли штаб-квартиры (ШК) холдинга;

б)определить виды деятельности ШК: систем управления, обеспечения и развития (СУ, СО, СР);

в) сформировать структуру  систем управления, обеспечения и  развития;

г) сформировать стратегические цели систем управления, обеспечения  и развития.

3.Сформировать организационную  структуру ШК (систем СУ, СР и  СО), а также отдельных бизнесов (СБЕ):

а) выделить подразделения (СЕ), отвечающие за выполнение специфических  видов деятельности в ШК и СБЕ;

б) определить миссию, продукты и цели деятельности СЕ;

в) определить способы  взаимодействия СЕ в общих производственных и управленческих процессах ШК и  СБЕ.

4. Психологическое  проектирование СЕ

1.Сформулировать миссию  единицы организационной структуры.

2.Создать и формализовать  «общехолдинговое пространство»: общую философию и нормы морали, общие правила поведения и взаимодействия, другие «правила игры», общечеловеческие и деловые ценности и убеждения, общую управленческую методологию и технологию, общее информационное пространство (хранения и передачи информации, общения) — корпоративный портал.

3.Сформулировать миссию  СЕ — её роль в осуществлении  миссии компании. Миссия должна  быть сформулирована в маркетинговых  терминах как удовлетворение  потребностей среды — рыночной  или внутренней.

4.Сформулировать правила  поведения, ценности и убеждения  СЕ, формирующие её психологический  климат. Поскольку каждая СЕ уникальна  и специфична, нельзя устанавливать  одинаковые правила для всех  СЕ. Общими должны быть только  краеугольные моральные, правовые  и информационные требования, определяющие  единый социально-психологический  климат в корпорации. Они должны  сочетаться с внутренним уникальным  микроклиматом СЕ, соответствующим  её роли, производственной необходимости  и другим особенностям функционирования. Основным проводником корпоративных  установок («правил игры») и  законодателем внутренних правил  СЕ является её руководитель. Именно он реально управляет  персоналом СЕ, а вовсе не специализированное  подразделение холдинга, которое  должно заняться иным — формировать  психологическую часть общего  корпоративного пространства.

5. Изменения организационной  структуры

Изменения — вынужденная  мера. Меняется рынок, меняется компания, появляются новые цели и задачи, новые виды деятельности. К тому же созревают такие проблемы, которые  можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных  изменений включает проектирование новой структуры и осуществление  перехода к ней. Принципы проектирования изложены выше. Формально этого достаточно, однако на практике идеальной структуры  трудно достичь быстро, а поспешность  может оказаться разрушительна. Из сложившихся личностей и подразделений  невозможно «лепить» что угодно, пренебрегая  их желаниями и планами, убеждениями  и ценностями, корневыми компетенциями  и профессиональными амбициями.

Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно  сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры, чтобы они были успешны. На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нём обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддаётся проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

• «шоковое» изменение (подсознание изменяется за счёт перегрузки эмоционально-психологических каналов);
• «подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счёт присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

К любому из этих изменений  надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) — люди должны быть подведены к  этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические  же изменения структуры (изменение  штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учётной  системы) должны проводиться максимально  быстро и прозрачно, при массированной  информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.

Проблему организационных  изменений можно рассмотреть  с точки зрения системной динамики. Любая открытая система на ваше воздействие  может прореагировать двояким образом: либо усилить его (при усиливающей  обратной связи), либо затормозить (при  компенсирующей обратной связи). Таким  образом, необходимо изучать замкнутые  контуры реагирования (петли обратной связи) организации, чтобы либо возбудить  канал ускорения развития в нужном направлении, либо «снять тормоза», которые  удерживают организацию от самостоятельного, желаемого ей развития. Последний  вариант более трудоёмок, так  как заставляет отыскивать в организации  серьёзные проблемы, в том числе (и часто) на уровне руководства, и  приводит обычно как раз к необходимости  дискомфортных оргструктурных изменений. Но именно этот вариант видится наиболее результативным. Это касается не только внутреннего развития, но и рыночного.

Практическое применение результатов данной работы показывает, что привлечение современных  представлений теории самоорганизации  сложных неравновесных систем (синергетики), а также приемов практической психологии позволяет вооружиться  новыми элементами технологии организационного строительства. Системное объединение  различных подходов устраняет некоторые  типичные конфликты и проблемы организационного строительства и организационных  изменений. Так можно достичь  более качественных результатов  практического управления компанией.

Совершенствование организационных  структур управления как фактор стратегического  развития вуза на современном  этапе

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего  образования России. Получив новые  обязанности и свободы, вузы создают  новые структуры. Возникающие структуры  близки к тем, которые традиционно  используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде  функции и подразделения: стратегического  менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в  организационную структуру При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна  разработка научно-обоснованной структуры  управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей  в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых  знаний и обеспечивающей конкурентоспособность  выпускников на рынке труда. Для  решения данной проблемы необходимо проведение комплекса работ:

• сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления деятельностью вуза;
• анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа на качество учебного процесса;
• определение направлений повышения эффективности структуры управления образовательным процессом в вузе;
• разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управления образовательным процессом в вузе;
• анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

Приступая к решению  такой задачи, целесообразно использовать научный аппарат стратегического  менеджмента. На начальной стации необходимо оценить реальное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

Такой подход соответствует  трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор —  реализация (рис. 1)

На первом этапе  необходимо составить план, который  может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных  документов для сбора и анализа  информации, изучение внешней среды  функционирования вуза с использованием SWOT-анализа. Полезно проанализировать структуры родственных вузов, чтобы  понять сходные черты и отличия, учитывая, что учреждения высшей школы  достаточно стабильны и консервативны.

Вузы достаточно быстро учли происходящие изменения. Во многих из них появились отделы (управления) маркетинга и рекламы, управления регионального  развития. В некоторых (например, в  РГГУ) родственные факультеты объединены в институты, в других созданы  службы по совершенствованию управления или системы стратегического  управления.

Опыт реорганизации  структур подтверждает, что такие  факторы, как информированность  персонала и человеческое поведение  существенно влияют на порядок взаимодействия элементов структуры и определяют эффективность её функционирования. Это влияние существеннее, чем  формальное распределение функций  между подразделениями. На действенность  и эффективность организационной  структуры влияют: существующие взаимосвязи, возникающие между людьми в процессе работы (это отражается в схемах организационных структур и в  должностных обязанностях); реализуемые  стратегия и политика руководства  вуза; методы, влияющие на человеческое поведение; полномочия и функции  работников вуза на различных уровнях  управления (низшем, среднем, высшем).

Следующий этап —  стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии вуза и  управления вузом. Несмотря на то, что  государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка  специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.

При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту  теории графов — «дереву цели» (рис. 2).