Власть и влияние в организации

    ЗАКОННАЯ  ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, поскольку они наделены полномочиями управлять другими людьми.

    Законной  власти соответствует влияние через  традицию. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

    Традиция  — привлекательный инструмент, как  для организации, так и для  руководителя. Она обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель  реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

    НЕДОСТАТКИ  ВЛИЯНИЯ, ОПИРАЮЩЕГОСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся .

    ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Эталонная власть, построена не на логике, не на давней  традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Этому типу власти соответствует харизматическое влияние.

    Харизматическое влияние, происходит от отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность  безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером.

      Вот некоторые характеристики харизматических личностей; 1) Обмен энергией  :создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей. 2) Внушительная внешность: харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) Независимость характера: в своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) Хорошие риторические способности: у них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) Восприятие восхищения своей личностью: они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) Достойная и уверенная манера держаться: они выглядят собранными и владеющими ситуацией .

    Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера.

    ОГРАНИЧЕНИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого вида влияния не достаточно.

    ЭКСПЕРТНАЯ  ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

    Власти  эксперта соответствует влияние  через РАЗУМНУЮ ВЕРУ. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель.

    Личность  может использовать экспертную власть в организации, когда он или она  имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция .

    Возрастающая  сложность технологии ускорила использование  разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

    Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными  полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный менеджер потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный менеджер таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный менеджер может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач.

    ОГРАНИЧЕННОСТЬ  МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету — следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. 

    4. Власть и влияние на железнодорожном предприятии.

    Железнодорожное предприятие очень сложная структура управления, власти и влияния. Мы прекрасно знаем, что в этом виде деятельность должен быть порядок и точность, как в действиях, так и в управлении кадрами.

    Поэтому, считаю, что в любой профессии  связанной с железнодорожным  транспортом используется законная власть. Напомню, что законная власть (традиционная) - это когда исполнитель  знает, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

    Рассмотрим  работу диспетчера станции. Он обладает властью. Управляет машинистами, они, конечно же, не обсуждают его «приказы», а делают все, следуя его приказаниями. Работники знают, что если не будут слушать диспетчера,  то может произойти авария.

    Так как железнодорожный транспорт  должен работать по минутам, то еще  очень важную роль играет психологическое состояние сотрудников. В нашем случае, как диспетчер, так и машинист должны быть уравновешены.

    Хотелось  бы упомянуть об автоматизированной системе психологической диагностики руководящих кадров и специалистов (АСП РК).

    Долгое  время психологическая информация относительно управленческого персонала серьезно не изучалась. Руководители и сотрудники служб управления персоналом при формировании резерва или при назначениях интуитивно учитывали личностные особенности кандидатов, основываясь на собственном опыте. А ведь психологическая информация, как и любая другая, формирует конкурентные преимущества и должна стать одним из основных факторов при оценке кадрового потенциала. С учетом этого в ходе формирования эффективного менеджмента ОАО «РЖД» и совершенствования корпоративных стандартов большое внимание уделяется внедрению новых психологических технологий в работу по подбору и подготовке руководящих кадров и их резерва.

    В настоящее время, в соответствии с Указанием №Н – 702 у от 7 августа 2002 г. «Об организации профессиональной психологической диагностики руководящих кадров и специалистов, железных дорог», автоматизированная система психологической диагностики руководящих кадров и специалистов железных дорог внедрена на 12 дорогах. Более тысячи руководителей прошли психологическую диагностику. К сожалению, пока не внедрены современные технологии стандартизированной диагностики руководителей и специалистов на Куйбышевской, Московской, Южно-Уральской, Юго-Восточной и Калининградской железных дорогах.

    Система АСП РК и методика психологической  диагностики руководящих кадров и специалистов были разработаны  по заказу Департамента управления персоналом Отраслевым центром психологических  исследований (г. Санкт – Петербург) с целью развития управленческого потенциала компании и эффективного использования кадровых ресурсов. В основу системы заложен стандарт психологических качеств, обеспечивающих выполнение управленческих функций. При этом он определялся внутри компании, что является большим преимуществом, так как учитываются конкретные условия и задачи. Во многих подобных системах используются западные разработки или механически переносятся нормативы, установленные для руководителей коммерческих структур. Хотя АСП РК предназначена в основном для получения и анализа персональных данных, работа с базами данных позволяет получить и оценить общую кадровую картину.

    Положительный прогноз (благоприятная и возможная  зона) по успешности реализации аналитических  функций, базирующихся на оценке интеллекта и ведущих операций мышления, обеспечивающих в первую очередь решение профессиональных задач в предметной области, для руководителей составляет 83%, а для специалистов, планируемых в резерв,95%, что говорит о хорошем интеллектуальном потенциале группы резерва и управленческого персонала сегодняшнего дня.

    По  интегрированным базам данных можно  представить доминирующие тенденции  в стиле руководства, являющегося  одним из основных критериев при  подборе руководства. В настоящее  время существует достаточно много  классификаций и подходов типологизации стилей руководства. Стиль может зависеть от того, что важнее для руководителя – решение задач или взаимоотношения с подчиненными. Специалисты полагают, что стиль определяется «зрелостью» исполнителей, их профессионализмом, ориентацией на задачу, готовностью нести ответственность. Наиболее распространенной является классификация по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства. В соответствии с этим выделяют авторитарный, демократический и либеральный (или попустительский) стиль руководства. Кратко охарактеризуем эти стили.

    Авторитарный  стиль - жесткое руководство с  помощью распоряжений, инструкций, требований, четкая регламентация действий подчиненных, жесткий контроль за их выполнением. Руководитель определяет всю деятельность, прописывает все приемы, способы, действия. Стиль характеризуется четкими целями, энергичной формой указаний, распоряжений, требований исполнения. Такой стиль отличает нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы решают только свои частные задачи, отношения между ними сводятся до минимума. Поощрение и наказание прерогатива руководителя. Негативным моментом является отсутствие инициативы подчиненных и злоупотребление санкциями (наказание) со стороны руководителя. Наиболее часто при этом отмечается неудовлетворенность подчиненных, так как их творческие силы не находят применения.