Влияние стилей руководства на эффективность работы предприятия

 

1.6.3 Мотивация коллектива

Важным мотивирующим условием сплочения и повышения эффективности деятельности коллектива является организационная культура — набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.⁷

Организационная культура состоит из шести составляющих:

• философии, задающей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;
• доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо средствам их достижения;
• норм, разделяемых сотрудниками организации и определяющих принципы взаимоотношений в коллективе;
• правил, по которым ведется "игра" в организации;
• климата, существующего в организации и проявляющегося в том, какова атмосфера в организации и как члены коллектива взаимодействуют с внешним миром;
• поведенческих ритуалов, выражаемых в проведении в организации определенных церемоний, использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Мероприятия по усилению мотивации коллективов:

• необходимо организовывать общеколлективные информационные каналы дня своевременного освещения основных производственных вопросов (газеты, выпускаемые на предприятиях, стенная печать, собрания, устные сообщения);
• группы следует формировать с учетом совместимости работников;
• с целью развития у работников чувства принадлежности к коллективу желательно почаще (насколько это целесообразно) собирать их вместе, привлекать к общегрупповым мероприятиям;
• руководитель должен практиковать участие членов коллектива в принятии решений;
• цели, которые выдвигаются перед коллективом, должны быть конкретные, достижимые, вознаграждаемые;
• менеджеру следует вовремя выявлять "узкие места", конфликтные ситуации и грамотно управлять развитием конфликтов с целью снижения эмоционального напряжения в коллективе;
• необходимо сдерживать стремление чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных, ущемлению личного достоинства.

 

 

1.7 Внутренняя среда  организации

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.⁸

 

 

          Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;
• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

 

2 Анализ деятельности компании «Евросеть»

         2.1. История «Евросеть».

 

Компания  «Евросеть» - крупнейшая сеть салонов связи в России была основана в апреле 1997г.,

когда начал работу первый салон  сотовой связи «Евросеть» в Москве.

С первого дня существования  компании главным приоритетом для  нее остается клиент, поэтому вся политика продаж строится  исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемых компанией.

В 1999 году «Евросеть» проводит ряд  масштабных рекламных кампаний и   глобально  расширяет  свой ассортимент.

В 2000 году открывается оптовое направление. Происходит стремительный рост компании, количество торговых точек увеличивается до 11.

В том же году компания «Евросеть»  решает изменить маркетинговую политику, при этом основное внимание уделяется снижению цен на мобильные телефоны. Основной акцент делается на повышение объемов  продаж, что позволяет держать конкурентоспособные  цены  и увеличивать прибыль. Политика низких цен присутствует и сейчас и обуславливается тем, что «Евросеть» работает напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, добиваясь в процессе переговоров самых выгодных условий поставок.

Осенью  2001 года  был  заключен  вендорский договор  с компанией  LG, а летом 2002 года с  компанией  Motorola.

С  января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, при этом темп роста составляет 166%.

2003 год – начало активного  регионального развития компании. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

На декабрь 2003 года  в регионах России было  открыто 117 салонов связи «Евросеть».

Конец 2003 года ознаменовался выпуском I транша векселей группы компаний «Евросеть».

Январь 2004 года - компания «Евросеть» проводит  успешное  заключение вендорских договоров с компаниями Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech.

Февраль 2004 года – компания «Евросеть»  запускает  новый проект: продажа  цифровых фотоаппаратов, MP3-плейеров и DECT-телефонов.

В текущий момент группа компаний «Евросеть» представлена 12 региональными филиалами с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

В настоящее время компания представлена более чем 2000 салонами связи, расположенными практически во всех районах Москвы  и регионах России.

В компании работает более 20 тыс. человек. Открыты зарубежные филиалы - на Украине и в Казахстане. Оборот компании «Евросеть» в 2005 г. приблизился к 1,8 млрд. долларов.

      

         2.2 Характеристика деятельности

         Награды «Евросеть».

         В мае 2003 г. компания «Евросеть» стала победителем конкурса «Золотые Сети» 2003 в номинации «Средства связи». В октябре 2004 г. «Евросеть» удостоена сразу двух наград: «Брэнд Года/EFFIE 2004» и «Супербрэнд-2004». В декабре 2004 г. список достижений пополнила награда «Компания года» в номинации «Торговые сети». 25 февраля 2004 г. Председателю совета директоров компании Евгению Чичваркину присуждена премия «Персона года» в номинации «Руководитель ритейлового бизнеса». 28 мая 2005 г. «Евросеть» победила в конкурсе «Золотые Сети-2005» в номинации «Салоны Связи». В июне 2005 г. «Евросеть» удостоена награды «Супербрэнд-2005». Деятельность компании отмечена Дипломом Российского Фонда защиты прав потребителей.

             

            2.3 Основные направления деятельности

   

  Одной из основных целей компании «Евросеть» является получение максимальной прибыли от реализации товара и при этом, что бы при этом сохранялось высококвалифицированное консультирование и обслуживание клиентов. Для этого продавцы-консультанты проходят различного рода обучение, тренинги, а по итогам - аттестацию.

     Основными направлениями деятельности является розничная и оптовая торговля сотовыми телефонами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами и оказание информационных услуг клиентам. На сегодняшней день компания представлена самой широкой сетью салонов в России – 2000 салона сотовой связи: 1200 расположены в регионах, остальные – в Москве и Санкт-Петербурге.

Компания занимается продажами на российском рынке. По итогам 2003 года достигнутая доля рынка составила 6,9%. По предварительным данным, к концу 2004 года этот показатель увеличился до 15%. К 2007 году ТД Евросеть планирует занять 30% российского рынка. В данный момент компания уже проникла на рынок Украины, Казахстана и Белоруссии, а к концу 2007 года в плане – страны СНГ, Балтии, Индия и Пакистан. На российском же рынке по итогам 2004 года Евросеть является крупнейшим розничным торговцем, намного превосходя других участников рынка, как по количеству салонов, так и по количеству продаваемых телефонных аппаратов. Если в 2004 году было продано 29 млн. штук сотовых телефонов, то 4,14 млн. штук было реализовано через салоны компании Евросеть. На рисунке 3 представлены доли рынка, занимаемые крупнейшими компаниями, торгующими сотовыми телефонами.

Кроме сотовых  телефонов ТД Евросеть реализует следующие виды продукции: новые абонентские контракты, аксессуары к телефонам и карты оплаты. Но наибольшую долю в выручке занимают поступления от реализации сотовых телефонов – около 73% 

Уральский филиал - ООО «Евросеть Екатеринбург»  был основан в 2003 году,  первые салоны в г. Екатеринбурге начали свою работу с 27 июля 2003г. Уральский филиал к 2010 году открыл 527 салонов расположенных в Свердловской, Челябинской, Тюменской, Пермской областях, ХМАО, ЯНАО

 

2.4 Внутренняя среда организации

 

2.4.1 Характеристика персонала

 

Функциональность департамента логистики.

        Департамент в своей деятельности обеспечивает:

• распределение товара между торговыми точками и закупку товара;
• хранение товара и товарно-материальные ценности, и осуществление их складской обработки;
• доставку товара и товарно-материальных ценностей на склады Филиала, Субфилиалов и торговые точки;
• мониторинг региональных цен и движения товарного потока.

Задачи отдела:

• Обеспечение торговых точек Филиала необходимым товарным запасом.
• Регулярный мониторинг цен в регионе и движения товарного потока.
• Складская обработка товара и ТМЦ.
• Доставка товара к торговым точкам Филиала и межскладские перевозки.
• Минимизация затрат логистического блока Филиала

Организация программного обеспечения логистической деятельности компании “Евросеть”

Рассмотрим  весь логистический процесс (то, чем  занимается департамент логистики).

Во-первых, все  логистические операции осуществляются при помощи программы 1С: Предприятие 7.7: Логистика. Каждая торговая точка имеет доступ в интернет. На каждой торговой точке установлена программа 1С: Предприятие 7.7. Все купленные товары за день отражаются в компьютере. Перед закрытием старший продавец торговой точки запускает эту программу. Через некоторое время программа выдает готовый отчет в виде:

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~PHIZS0880001~1~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~SANTP0880003~1~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~DGTVH1020001~1~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~TDKVH1020001~1~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~DGTVH1020002~3~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~TDKVH0890002~11~0~1~0

24.11.05~20:12:51~ЮУ1~DGTZR1020001~2~0~1~0