Внешняя среда организации

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

 

Рис. 4. Матрица СВОТ

 

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

 

В отношении  тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту  же угрозу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Матрица возможностей

 

Для успешного  анализа окружения организации  методом СВОТ важно не только уметь  вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки  зрения важности и степени-влияния  на стратегию организации.

 

Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.5). 

Вероятность использования  возможности	Влияние
Высокая	Сильное	Умеренное	слабое
Средняя	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ

 

Рис. 5. Матрица возможностей

 

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсо

 

3.3 Матрица угроз

 

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, «легкие ушибы»). Слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

 

 

Верояность реализации угрозы	Возможные последствия
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

 

Рис. 3. Матрица угроз

 

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и  СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие. [1].

3.4 Составление профиля среды

 

Наряду  с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для  анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

 

Метод составления  профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы  среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

 

важности  для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

направленности  влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная. Факторы среды    Важность для отрасли, А   Влияние на организацию, В   Направленность влияния, С   Степень важности, D=A-B-C

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=А-В-С
1.
2.
3.
…

 

 

Рис. 4. Таблица профиля среды

Далее все  три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

_{Заключение}

 

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро - и микроокружения организации. Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно  сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Разработка стратегии организации - эта сложная и трудоемкая работа, которая приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им. Разработка плана стратегического развития невозможна без четкой и грамотной работы руководителя. Стратегический менеджмент - это ответ на быстро меняющуюся внешнюю среду организаций, который является одним из основных инструментов, обеспечивающих устойчивость компаний. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое. Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие  и его внешнее окружение;

облегчает принятие стратегических решений на основе использования  специальных понятий, методов и  подходов к сбору и обработке  информации;

обеспечивает координацию  и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

помогает справиться с  изменениями и провести изменения;

дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеа.

_{Список  литературы}

 

1.      Ананьев, А.П. Маркетинг / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2008. - 167с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.3-е издание. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Гардарика, 1998. - 296 с.
4. Дунаева, Н.Ю. Стратегическое планирование/ Н.Ю. Дунаева. - М.: Инфра-М, 2007. - 178с.
5. Кошанов, А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. - М.: Бизнес и дело, 2007. - 189с.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375 с.
7. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. Пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
8. Томсон, Артур, А., Стрикленд, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 928 с.: ил. - Парал. Тит. Англ.
9. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2008. -