Внутригрупповые и межгрупповые конфликты

     Стратегия отступления нередко переплетается  со стратегией уклонения. Она представляет собой продуманный и хорошо организованный уход от решающего столкновения с противником, промедление с контрнаступлением с целью психологического и физического «выматывания» противоборствующей стороны.

     Вывод: Таким образом межгрупповые конфликты – это столкновение противоположно направленных взглядов, мнений между группами людей. Прежде всего, они порождают различия в интересах. Существует несколько методов управления конфликтами: наступления, уклонения, оборонительный и отступления. Межгрупповые конфликты обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы, т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

2. ВНУТРИГРУППОВЫЕ КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ.

1. Виды внутригрупповых конфликтов. 
   

     Различают несколько видов внутригрупповых конфликтов:

     Конфликт  между рядовыми работниками –  это могут быть сотрудники одного отдела занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

     Конфликт  между руководителем и подчиненными – в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

     Конфликт  между работниками различной  квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы. 

2. Основные  факторы возникновения  внутригрупповых  конфликтов.

     Можно выделить конфликты, возникающие как  реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т.д.

     Конфликты могут возникать из-за восприятия повеления членов малой группы как  не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд  зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

     Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую  роль играет взаимоотношение руководителей  и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах, т.е. там, где создаются материальные и духовные ценности, решаются основные проблемы производства. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты. Возникают они тогда, когда цели, мотивы поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают. Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт вероятным.

     В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между  руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника. Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным. Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может инициироваться и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

     Руководитель  является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением — может возникнуть конфликт.

     Бывают  ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и принципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно часто проявляется в отношениях между руководителем и подчиненным. Последний возмущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет портить с ним отношения. Например, фирма занимается изготовлением и реализацией вино – водочной продукции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя. Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависимость подчиненного от руководителя. Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания, зажим критики — отрицательные факторы, способные привести к конфликту в организации.

     Руководитель, обличенный своим должностным положением, ставит перед членами коллектива задачи, порой не самые простые. Их выполнение требует определенного  напряжения, улучшения организации труда, пересмотра сложившихся представлений. В такой ситуации не все работники способны сразу понять ситуацию и быстро перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность быстро перестроиться может породить напряженность. Поскольку новый начальник недостаточно знал рабочих и не доверял им, он решил, что необходима жесткая дисциплина. Рабочих оскорбило такое отношение и они стали работать хуже, не в полную силу. Но строгий надзор не помог решить проблему. И в итоге образовался порочный круг, когда безразличие рабочих к своим обязанностям стало причиной более строгой дисциплины, вызвало еще большее безразличие и сопротивление. Рабочие были враждебно настроены, потому что чувствовали, что руководитель вел себя так, словно был «лучше» своих подчиненных. Знающий и опытный руководитель возьмет в свои руки управление ситуацией, установит нормальные человеческие отношения и не допустит перерастания противоречия в конфликт.

     Представителям  различных возрастных групп свойственны  особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро  стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

     В зрелом возрасте работника волнуют  уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение  этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

     В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень  напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы:

     1. Степень удовлетворенности —  неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, например потребности в безопасности. Конфликты будут более серьезными, если вовлекаются центральные потребности. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов.

     2. «Количество пространства свободного  движения» человека. Достаточное  пространство свободного движения  является условием удовлетворения  индивидуальных потребностей и  адаптации к группе. Напротив, ограниченность  «свободного движения» ведет к росту напряжения.

     3. Внешний барьер: наличие или отсутствие  возможностей выйти из неприятной  ситуации. Напряжение или конфликт  часто ведут к тенденции покинуть  эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет  развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности как результат внешнего барьера или внутренних препятствий провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта.

     4. Степень совпадения или расхождения  целей членов группы. Левин отмечает, что в групповом взаимодействии  конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого Гришина В.Н. Психология конфликта.

     Т. Полозова, автор ряда работ по проблемам  внутригрупповых отношений и  конфликтов, считает, что конфликтообразующие факторы делятся на две категории:

     1) несовместимость индивидуально-прагматических  намерений, характеризующая поверхностный  слой эмоциональных непосредственных  отношений в группе

     2) противоречивость сложной системы  предметно-деятельностных взаимосвязей, характеризующая глубинные слои активности в группе».

     Автором было выделено два вида внутригрупповых  конфликтов:

     - предметно-деловые,

     - личностно-прагматические.

     Чем выше уровень развития группы, чем  реже личностно-прагматические интересы являются причиной конфликтов внутри группы. И напротив, наиболее частыми причинами конфликтов становятся предметно-деловые разногласия Гришина В.Н. Психология конфликта.

     Вывод: Таким образом, можно выделить положительные  функции внутригрупповых конфликтов:

     - благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

     - конфликт внутри группы может  являться механизмом трансформации  норм применительно к новым  условиям. Гибкие структуры выигрывают  от конфликтов, которые, модифицируя старые нормы и помогая созданию новых, обеспечивают преемственность в новой ситуации.

     - внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

     - конфликты часто обусловливают  создание ассоциаций и коалиций  внутри групп, благодаря чему  обеспечивается взаимодействие  между членами всего объединения,  уменьшается изоляция, создается  почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

     В тоже время конфликты могут иметь  и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический  климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и  стремление к победам, а не способствовать решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести кадров, снижению трудовой активности и производительности.

3. СПОСОБЫ УПРАВЛЕНИЯ ВНУТРИГРУППОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ.

     Управление  конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта и обеспечивающее решение социально значимых задач.³