Всесторонний анализ внешней и внутренней среды ОАО «ВСК"

Факторы, рассмотренные в STEP-анализе, оказывают большое влияние на положение компании на рынке:

•   Социальные факторы - динамика смертности и несчастных случаев заставляет людей страховать свою жизнь, в том числе при осуществлении зарубежных поездок, увеличение числа которых стало возможно благодаря росту благосостояния населения.
•   Технологические факторы - влияние данной группы факторов обусловлено появлением новейших технологий и программных обеспечений, которые способствуют увеличению скорости оказания услуг (через Интернет) и точности расчета тарифных ставок.
•   Экономические факторы - влияние этих факторов является в большей степени негативным, т.к. рост уровня безработицы и инфляции, а также экономический кризис препятствуют росту потребления страховых услуг. Однако, активное развитие кредитования в РФ за последние годы значительно отразилось на росте количества страховых сделок.
•   Политические факторы - влияние политических факторов заключается в законодательном регулировании страховых отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 SWOT-анализ

 

SWOT-анализ (рис. 2.3) представляет собой оценку как внешних, так и внутренних факторов. К ним относят:

S - сильные стороны организации;

W - слабые стороны организации;

O - внешние возможности;

T - внешние угрозы.

 

	О - Возможности внешней среды	Т - Угрозы внешней среды
	О1 - Работа с юр. лицами; О2 - Приобретение мелких местных страховых компаний; О3 - Стремление населения к защищенности; О4 - Отсутствие конфликтов с местными властями;	Т1 -Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов; Т2 - Допуск иностранных страховых компаний на российский страховой рынок; Т3 - Нестабильность законодательства о страховании; Т4 - Экономический кризис; Т5 - Снижение платежеспособности населения.
S - Сильные стороны организации:	Поле SO	Поле ST
S1 - Широкий список оказываемых услуг; S2 - Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками; S3 - Разработка новых программ; S4 - Возможность оформления полиса через Интернет.	3-1 Выйти на новый рынок с новыми программами, что позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключить договоры о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.	4-4 Разработать последовательный план действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнить список услуг новыми программами и тарифами.
W - Слабые стороны организации:	Поле WO	Поле WT
W1 - Малый охват территории; W2 - Слабая программа продвижения товаров; W3 - Работники - переквалифицированные специалисты других областей; W4 - Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработать программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний. 1-2 Расширить территории посредством покупки мелких местных компаний.	1-1 Совершенствовать программы продвижения товаров. 3-1 Постоянно повышать уровень квалификации персонала, привлекать специалистов в области страхования.

 

Рисунок 2.3 - SWOT-анализ ОАО «ВСК»

Вывод: в условиях экономического кризиса все усилия компании должны быть направлены, прежде всего на осуществление следующих мероприятий:

1. исследование страхового рынка с целью выявления дополнительных источников прибыли;
2. регулирование тарифных ставок в соответствии со сложившейся экономической ситуацией;
3. разработку новой рекламной стратегии, способной привлечь новых клиентов.

2.4 SPACE-анализ

 

При проведении SPACE-анализа рассматриваются четыре основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение организации.
2. Базовое конкурентное преимущество.
3. Привлекательность отрасли.
4. Стабильность внешней среды в целом.

Влияние факторов каждого из блоков оценивается по семибальной системе. Результаты анализа приведены в таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4.

 

Таблица 2.1 - Оценка финансового положения компании

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Отдача на вложенный капитал	Низкая	6	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	5	Сбалансированный
3. Поток платежей	Малый	5	Большой
4. Величина финансовых затрат при переходе с одного рынка на другой	Значительные	3	Не значительные
5. Оборачиваемость запасов	Низкая	4	Высокая
6. Финансовые риски	Высокие	5	Низкие
7. Степень удовлетворенности потребности в капитале	Низкая	3	Низкая
8. Рентабельность компании	Низкая	4	Высокая
ИТОГО		4,4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.2- Оценка привлекательности отрасли

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Потенциал роста	Низкий	4	Высокий
2. Потенциальная прибыльность рынка	Низкая	5	Высокая
3. Финансовая стабильность основных групп потребителей	Низкая	4	Высокая
4. Капиталоемкость отрасли	Высокая	2	Низкая
5. Легкость вхождения на рынок	Легко	6	Трудно
6. Использование ресурсов	Неэффективное	4	Высокоэффективно
7. Подверженность внешним изменениям	Слабая	4	Сильная
ИТОГО		4,1

 

 

Таблица 2.3- Оценка базового конкурентного преимущества

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Доля контролируемого рынка	Малая (0-5%)	5	Большая (30-35%)
2. Качество услуг	Низкое	6	Высокое
3. Стадия жизненного цикла услуги	Конечной	3	Начальной
4. Приверженность потребителя услуге	Низкая	5	Высокая
5. Использование производственных мощностей	Минимальная загрузка	6	Оптимальная загрузка
6. Наличие технологических новаций	Отсутствуют	2	Много
7. Оперативность оказания услуг	Низкая	4	Высокая
ИТОГО		4,4
Оценка конкурентного преимущества		-1,6

 

 

Таблица 2.4- Оценка стабильности среды

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Темп инфляции	Малая (0-5%)	4	Большая (30-35%)
2. Вероятность технологических изменений	Низкое	2	Высокое
3. Давление конкурентов, в т.ч. из других отраслей	Конечной	4	Начальной
4. Эластичность спроса (по цене)	Низкая	5	Высокая
5. Разброс цен на конкурирующие услуги	Минимальная загрузка	4	Оптимальная загрузка
6. Вариации спроса	Отсутствуют	3	Много
7. Вероятность изменений в законодательстве	Низкая	3	Высокая
ИТОГО		3,6
Оценка стабильности среды		-2,4

 

 

Завершающим этапом SPACE-анализа является построение графической матрицы (рис.2.4) и определение на ее основе подходящей стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4 - SPACE-анализ положения ОАО «ВСК»

Вывод: в результате проведенного SPACE-анализа выяснилось, что ОАО «ВСК» относится к сектору 1 - агрессивная позиция.

Такая позиция характерна для организаций, работающих в привлекательных отраслях в агрессивном окружении. Основные опасности такой позиции заключаются в высокой возможности появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом.

Стратегии агрессивной позиции:

• децентрализация управления;
• поиск на рынке объектов поглощения;
• увеличение собственной доли рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Матрицы стратегического анализа

3.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы была предложена в 1957 году американским ученым И. Ансоффом и усовершенствована БКГ.

При оценке стратегии организации оцениваются следующие параметры:

1. доля рынка;

2. рост объема продаж.

Цель анализа состоит в определении того, имеет ли организация весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированной для достижения финансового равновесия. Графическое изображение матрицы БКГ представлено на рисунке 3.1.

 

Согласно оценкам журнала «Эксперт», ВСК является одной из наиболее динамично развивающихся и рентабельных страховых компаний и входит в максимальный размерный класс в сегменте крупнейших отечественных страховщиков.

Уже на протяжении многих лет темпы роста страхового портфеля компании значительно превышают среднерыночные. При этом ВСК демонстрирует устойчивое опережение не только в общей динамике рынка, но и в отдельных его сегментах.

По итогам 2009 года ВСК заняла 5 место по величине сборов среди страховщиков РФ. Доля компании на отечественном страховом рынке (без ОМС) увеличилась с 3,1% в 2008 году до 3,7% - в 2009 году.

Объем совокупной страховой премии ВСК в отчетном периоде превысил 18,2 млрд. руб., увеличившись на 40% по сравнению с 2008 годом. В стратегических планах компании - достичь к 2011 году уровня сборов более чем в 50 млрд. руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Графическое изображение матрицы БКГ для ОАО «ВСК»

Вывод: по результатам анализа БКГ ОАО «ВСК» по показателям доли рынка и росту объема продаж оказалась в квадрате матрицы «Дикая кошка».

«Дикая кошка» - стратегия обороны, направлена на интенсификацию усилий фирмы на данном рынке или уход с него.

Таким образом возможны следующие варианты стратегических решений:

1. по средством целевых инвестиций попытаться перевестись в положение «Звезды»;
2. сохранять имеющуюся долю рынка;
3. постепенный уход с данного рынка

3.2 Матрица Мак-Кинси

 

  По матрице МАК-Кинси оцениваются следующие параметры:

1. привлекательность рынка:
•   объем рынка;
•   рост;
•   норма прибыли:
•   цены;
•   конкуренция;
2. стратегическое положение:

• относительная доля рынка;
• чистый доход;
• эффективность сбыта;
• качество;
• имидж.

 

Основные факторы оценки приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Оценка конкурентного статуса и привлекательности рынка

Оценка конкурентного статуса	Балл	Оценка привлекательности рынка	Балл
1. Относительная доля рынка	3	1. Размер рынка и темпы роста	5
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	6	2. Особенности конкуренции	4
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	7	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспективность)	6
4. Технологические преимущества	5	4. Требования к технологиям и инвестициям	6
5. Маркетинговые преимущества	4	5. Барьеры входа и выхода	3
6. Уровень менеджмента	4	6. Сезонность	6
7. Знание потребителя и рынка	5	7. Цикличность	5
8. Гибкость	4	8. Воздействие внешней среды	7
Средний балл	4,75	Средний балл	5,25