Выбор направления развития компании

   Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.

3. Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.

    Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Подводя итог, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Глава 2. Выбор направления развития компании

2.1 Задача первая - формирование стратегического видения

   Ясно сформулированное стратегическое видение - необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация в отрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании.

   Стратегическое видение - это не изобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формирование видения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании. Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития.

Три составляющие стратегического видения. Формирование стратегического видения начинается с создания трех основных ее компонентов.

Миссия компании, определяющая положение и бизнес компании в настоящий момент. Долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании. Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании. Миссия: исходный пункт формирования стратегического видения. Сформулировать миссию компании не так просто, как кажется. Получение прибыли не может быть миссией компании

   Иногда компании ошибочно определяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль - это цель и результат деятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли, ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Если компания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить, как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании - все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

2.2 Задача вторая - постановка целей

  Постановка целей переводит теоретическую часть - выработку стратегического видения и направления развития компании - в плоскость практического применения. Цели представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и бесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставит конкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрывают те, кто работает под девизом "буем стараться, а там посмотрим" и "сделаем все, от нас зависящее".

     Цели - конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании.

   Ориентирами в деятельности компании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримых показателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. При постановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно в качестве целей не использовать слова "достижение максимальной прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не содержат ни количественных, ни временных границ. Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных за достижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяет избежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализации стратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

   Какими должны быть цели компании?

   Каждой компании необходимы стратегические и финансовые цели.

  Цели необходимо ставить в каждой сфере, где важен результат'. Обычно говорят о двух ключевых областях - финансовой деятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояние организации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажется на финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существование компании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепления конкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.

Примеры корпоративных целей Citigroup - стратегическая цель

Привлечь миллиард покупателей во всем мире.

General Electric - стратегические цели

Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.

Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

Перевести всю деятельность компании в глобальный масштаб.

Работать в Internet, стать глобальной электронной компанией.

McDonald's - стратегическая цель

Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch - стратегические и финансовые цели

Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.

Завоевать 50% американского рынка пива.

Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.

Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.

  Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при удобных случаях, расширять вое присутствие на международных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

   Exodus Communications - стратегические цели

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний)

Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей торговой аркой в своей категории.

Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-технологиями услуги.

  Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.

Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.

Motorola - финансовые цели

Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.

Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.

Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.

Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

McCormick & Company

Достичь дохода по акциям на уровне 20%.

Годовой прирост чистых продаж довести до 10%.

Поддержать средний годовой рост дохода по акциям на уровне 15%.

Удержать показатель "задолженность к общей сумме капитала" на уровне 40% и при возможности снизить.

Выделять 25-35% чистого дохода на выплату дивидендов.

Совершать приобретения, которые могли бы дополнить текущую деятельность наших подразделений и повысить общий доход.

Ликвидировать подразделения, которые не приносят ожидаемого дохода или не соответствуют стратегии компании.

Источники. Годовые отчеты и Web - сайты.

Приоритетные цели

Хотя обе группы целей одинаково важны, иногда приходится делать выбор.

  Стратегические цели должны быть связаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом - лидером отрасли.

Должна ли компания из финансовых соображений отказаться или отложить выполнение инвестиционного проекта в стратегически важном направлении, - проекта, который значительно укрепит конкурентные позиции компании в будущем? Должна ли компания, опасаясь снижения прибыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичь конкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовых решений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций, особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегически выгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, рискованны и не обещают конкретных финансовых результатов.

Акционерам выгоднее укрепление конкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутное повышение прибыли.

  Всегда существует риск, что менеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализации промежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если это происходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долю рынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым, когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь в отдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компании несут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают на лидирующие позиции в отрасли в будущем), во-вторых, при наличии у лидера рынка мощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем - постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

    Стратегическое намерение.

  Стратегическое намерение компании выражается в борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.

  Стратегические цели компании выражают стратегическое намерение занять определенное место в отрасли. Стратегическое намерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требует продолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать в качестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может стать лидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании - достижение превосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании - лидерство в инновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни и работы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.

Стратегическое намерение рассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка почти все начинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашним возможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стратегические цели и добивались их, несмотря ни на что.

  Стратегическое намерение говорит о стремлении компании к победе (стать лидером отрасли, обогнать сегодняшнего лидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопреки сложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими целями, превышающими текущие возможности, - более серьезный потенциальный конкурент, чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением. Иногда стратегическое намерение компании превращается в призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил ради достижения цели.