Японский менеджмент

Менеджмент  на российских предприятиях предъявляет  высокие требования к профессионализму управленческого персонала и  стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость  использовать наработанные мировой  практикой  менеджмента  методы мотивации. Опыт пожизненного найма  Японии  вряд ли подойдет Российским предприятиям, по причине их не стабильности, но все  же на ряде крупных предприятий это  можно вполне реализовать, т. к. все же люди пытаются удержаться в стабильно работающих компаниях в которых есть возможность продвижения. Хотя порой продвинуться в профессиональном плане гораздо быстрее меняя одну работу на другую, с повышением должности или просто заработной платы.

Российский  опыт в области делового управления сводится только к использованию  методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российские  так называемые «новые коммерческие структуры» - пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа, включающего современные методы корпоративного и антикризисного управления, ориентированных на диверсификацию, конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Подход  с позиций человеческого фактора  для России, имеющей многолетний  опыт административно - бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

Особенности российского менеджмента:

1. Приоритеты в проблематике, акцепты внимания и усилий.

2. Инфраструктура менеджмента, социально - экономические и политические условия его осуществления.

3. Комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России: культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить.

Российский  менеджмент - творческое осмысление зарубежного  опыта с учетом российской специфики, т. е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально - исторических особенностей нашей культуры. Проще говоря, все у нас пока на стадии становления и мы пытаемся найти среднее между Японской школой менеджмента и Американской и ищем приемлемые методы из той и другой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Опыт внедрения японской системы менеджмента. 

Активно развивавшиеся в первой половине 90 - х годов международные связи и сотрудничество России с Японским центром производительности позволили ближе познакомиться с кайдзен. Среди многих других методов внимание отечественных менеджеров, предпринимателей и специалистов привлекла система TPM - базовый элемент системы кайдзен, позволяющий добиться принятия кайдзен - мышления сотрудниками.

Так одним  из наиболее ярких примеров опыта развертывания кайдзен является ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва). В ОАО «Большевик» освоение системы ТРМ предпринято для повышения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке, сокращения потерь от простоев и замедления работы оборудования, улучшение качества трудовых ресурсов, т. е. воспитание квалифицированных специалистов по оборудованию и формирование заинтересованного отношения, как операторов, так и ремонтников к обслуживанию и совершенствованию оборудования. Для достижения этих целей 26 декабря 2002 года совет ТРМ принял проект Генерального плана и Плана мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик», а 25 февраля 2003 года этот документ был подписан генеральным директором компании. Генеральный план содержит не только перечень работ, наименования, сроки реализации и ответственные лица, но и приведены ожидаемые результаты, достижение которых является подтверждением окончания этапов. Сложность настоящего этапа развертывания политики кайдзен в том, что хотя освоение принципов кайдзен уже начато, еще не произошло той перемены в сознании, которая уже не позволит вернуться к старому состоянию. Принципы кайдзен еще не вошли в привычку. На данный момент рабочие еще не полностью вовлечены в реализацию системы кайдзен, однако улучшения затронули и их: рабочие места стали более организованы, т. е. система кайдзен стала восприниматься на сенсорном уровне - удобный инструмент, удобное расположение.

Освоение  системы 5S в рамках развертывания политики кайдзен, ведется в ОАО «Большевик» параллельно развертыванию TPM. Рассмотрим, как реализуются принципы 5S на примере одного из подразделений - Группы технических закупок.

Группа  технических закупок в ОАО  «Большевик» приобретает запасные части для оборудования производственных и непроизводственных подразделений. Ее сотрудники принимают заявки на приобретение необходимых запасных частей, проводят поиск и выбор  поставщика, заключают с ним контракты, контролируют оплату и доставку запасных частей на предприятие.

Проблемы, возникающие в работе Группы технических  закупок, связаны, в основном, с тем, что ее специалистам приходится одновременно отслеживать более 100 единиц документации, как в бумажном, так и в электронном  виде. Решения о приобретении‚  большинства запасных частей желательно принимать в течение нескольких часов с момента поступления  заявок.

Отсутствие  у менеджеров доступа ко всем требуемым  сведениям может привести к ошибкам  или запаздыванию в принятии нужных решений. Использование автоматизированных систем не позволяло в полной мере решать проблему доступа к документации, поскольку сохранялись трудности в обеспечении оперативного легкого доступа к документам, хранящимся в рабочем помещении группы, а также в совместном использовании офисного оборудования. В поисках решения этой проблемы руководители фабрики лично знакомились с передовым отечественным и зарубежным опытом предприятий кондитерской промышленности и заимствовали отдельные улучшения. Но вскоре оказалось, что нужно нечто большее, что позволило бы связать в единую систему работы по разным направлениям модернизации предприятия. Оказалось, что лучше всего для этого подходит система 5S.

В июне 2003 года начато развертывание системы 5S на Главном складе технических служб ОАО «Большевик». Этот склад обслуживает все подразделения предприятия, включая непроизводственные подразделения. Работники склада осуществляют входной контроль качества поступающих запасных частей, размещение их на местах хранения, выдачу по требованию лиц, уполномоченных на получение материальных ценностей. Развертывание системы 5S на Главном складе технических служб должно было способствовать повышению оперативности обслуживания подразделений предприятия, созданию удобных и безопасных условий деятельности складских рабочих.

Работа  началась с удаления ненужного. Сотрудники Группы технических закупок и  кладовщики начали переоборудование склада - закупили стеллажи, разработали адресную систему хранения, разложили предметы, настроили автоматизированную систему учета. Совместно с техническими службами была проведена инвентаризация хранящихся предметов (первый принцип 5S) и определено в чем предприятие нуждается, а от чего целесообразно избавиться. Также были оценены резервы свободной площади склада. Планируется оценить оптимальные размеры запасов подшипников и элементов крепления с целью их бесперебойной выдачи.

Затем была разработана и реализована  схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учетом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т. к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.

Помещение Главного склада технических служб  фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.

Характеризуя  результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась  на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания  работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен  не зафиксировано).

По словам А. М. Руденко (руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик»): «…серьезных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах…». Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Результаты и выводы внедрения кайдзен на российских предприятиях. 

Спустя  почти год после начала развертывания  политики кайдзен на предприятиях машиностроения и стройиндустрии ЗАО «Лидер» и «ВЗКСМ» (Винзилинский завод керамических стеновых материалов) группы компаний «Статус» назрела необходимость анализа проделанной работы. Для этого было проведено анкетирование среди руководителей рабочих групп и сотрудников.

Внедрение системы кайдзен было начато в 2001 году на обоих предприятиях. Сильным стимулирующим фактором стала организация постоянно действующего соревнования по внедрению между ними. Во многом благодаря соревнованию развертывание системы удалось ускорить и проводить более качественно, несмотря на то, что предприятия разно - профильные (стройиндустрия и машиностроение).

По результатам  исследования изначально менее половины работников предприятий (на ЗАО «Лидер» - 43%, на «ВЗКСМ» - 33%) не были уверены в успехе, но затем, увидев реальные результаты, поверили в эффективность и целесообразность такой работы. Практически единодушно (87% на ЗАО "Лидер" и 90% на «ВЗКСМ») отмечают необходимость воли руководства при формировании рабочих групп. От 50% до 75% опрошенных отмечают личный рост в вопросах самоконтроля и ответственности за работу. Подавляющее большинство (79% на ЗАО "Лидер" и 95% на ВЗКСМ) основным привлекательным фактором отметили причастность к общему делу директора и коллективизм.

Выводы, которые можно сделать на основании  опыта внедрения начальных этапов кайдзен, характерны для всех российских предприятий, осваивающих данную концепцию: в подразделениях работа начиналась во многих случаях формально, чтобы  показать видимость внедрения. На начальных  этапах половина сотрудников сомневались, что поставленные цели будут достигнуты, но после получения результатов  в кайдзен верит до 95% сотрудников. Часто сами руководители не убеждены в необходимости системы, в ее эффективности. Это, прежде всего, связано с порочной практикой внедрения подобного рода инициатив в советские времена. Не будучи отлаженными, без какой - либо предварительной проработки и подготовки, инициативы передавались рядовым сотрудникам, которые не имели и общего представления о внедряемых системах. Внедрение концепции кайдзен требует времени и терпения. Кажущиеся понятными и легко осуществимыми, принципы кайдзен трудны потому, что сотрудники не до конца понимают, что же представляет собой кайдзен. Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, непрерывный процесс. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем - его постепенное совершенствование.

В апреле 2004 года Ассоциация российских менеджеров провела исследование, посвященное менеджменту кайдзен на российских предприятиях. В ходе исследования было опрошено около 160 - и руководителей и директоров крупнейших предприятий.

Результаты  исследования позволяют сделать  вывод относительно состояния и  перспектив кайдзен в России. Большинство  участников исследования все еще  рассматривает элементы системы  кайдзен, как отдельные процессы, концентрирующиеся в первую очередь на собственно технологическом качестве продукции, без пересмотра всего механизма функционирования предприятия. Т. е., несмотря на осуществление начальных этапов концепции кайдзен (5S, TPM), российские менеджеры пока не полностью осознали целостность всей системы.

Региональная  статистика также выявила интересные особенности. Так в настоящее  время, несмотря на географическую близость с Японией, наименьшее число предприятий, внедряющих системы повышения качества находится в Дальневосточном  федеральном округе, основу экономики  которого составляют морские пароходства  и рыбный промысел. Данные виды деятельности характеризуются высокой нормой прибыли, достигаемой пока и без  внедрения каких - либо оптимизирующих методик.¹¹ В то же время 70% предприятий по Уральскому округу используют системы качества уже сейчас. Такой результат был достигнут во многом благодаря Уралмашзаводам, активно выходящим на мировой рынок.