Зарубежный опыт исследования организационной культуры, как инструмент для эффективного развития организации

     Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

1. бережное отношение к собственности, которую ей доверили;
2. обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;
3. использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

     Шестой  принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

1. выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;
2. признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;
3. недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

     На  основании вышеуказанного видно, что  упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе  взаимосвязан с необходимостью обеспечения  высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ОПЫТ РОССИЙСКИХ  КОМПАНИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

     Основной  целью серии локальных исследований организационной культуры российских предприятий, начатой в 2002 г., являлась апробация различных диагностических вопросников, применяемых в мировой практике. Рассматривались методики, разработанные такими известными зарубежными исследователями, как Д. Боллинже, К. Камерон и Р. Куинн, Р. Рюттингер, Р. Харрисон, Г. Хофштеде и др.

     Апробация в данном случае предполагала сопоставление результатов применения разных методик на одних и тех же выборках, а также сбор предварительных данных для последующих сравнительных кросс-культурных исследований. Пилотный характер исследования обусловил массовый характер проводимых опросов и достаточно разнородный состав его выборки, включающей организации различных отраслей и размера. При этом во всех исследованных компаниях применялись идентичные методики и соблюдалась единая процедура опроса. В данной главе мы представим анализ данных, полученных с помощью вопросника OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

     Выбор именно этой методики публикации результатов  исследования обусловлен не только и  не столько тем, что она представляет собой одну из самых простых и  наглядных форм обработки полученных результатов по сравнению с другими использованными нами вопросниками. Анализ особенностей и диагностических возможностей OCAI кажется нам в настоящее время наиболее актуальным для российских условий, что обусловлено недавней публикацией на русском языке известной книги К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» [Камерон, Куинн, 2001], основанной на результатах исследований с помощью методики OCAI.

     Знакомство  с этим, бесспорно, компактным и удобным  в обработке исследовательским  инструментом подтолкнуло многих отечественных ученых к тому, чтобы опробовать его на практике, включив в собственный исследовательский арсенал. По нашим сведениям, только в 2003–2004 гг. в Санкт-Петербурге было реализовано не менее 20 локальных прикладных организационных исследований разного масштаба с применением в качестве основного именно вопросника OCAI.

     К числу немногих опубликованных и  наиболее крупных, несомненно, следует  отнести научно-практическое исследование М. А. Макарченко [Макарченко, 2004]. Однако, с нашей точки зрения, ряд вопросов, связанных с практикой применения вопросника OCAI, остается нерешенным, а получаемые российскими исследователями данные не всегда корректно интерпретируются. В будущем неадекватная оценка диагностических возможностей вопросника может препятствовать дальнейшему эффективному использованию данного инструмента при изучении российских организаций как в практике консультирования, так и в целях сравнительного анализа. Именно поэтому мы уделяем внимание, в первую очередь, той части результатов нашего исследования, которая, как представляется, позволяет несколько расширить и углубить понимание диапазона применения вопросника OCAI в российских условиях.

     Не  останавливаясь подробно на описании концепции и методики анализа  организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, напомним, что авторы базировались на теоретической модели, называемой ими «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ее основе лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и  изображается графически профиль организационной культуры. Это позволяет исследователям наглядно фиксировать вариативные предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры (квадрантов профиля), выделяемых авторами концепции: клановой, адхократической, рыночной, бюрократической (иерархической) (рис. 1).

     В число значимых аспектов внутренней рабочей среды, изучаемых по названным шкалам, К. Камероном и Р. Куинном включены общие характеристики организации, стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Авторы методики предлагают прием «двойного замера» (вопросник заполняется каждым респондентом дважды). Это позволяет исследователям направлять внимание респондентов сначала на более или менее осознанное ими собственное восприятие актуальной для компании ситуации, а затем — на предпочтения в отношении идеальной или желаемой культуры фирмы в будущем.  

Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей [Камерон, Куинн, 2001, с. 67]

     В связи с этим интересно мнение К. Камерона и Р. Куинна по данному вопросу. В частности, они отмечают, что ряд авторов «ставят знак равенства между „лидерством“ и культурами, которые ассоциируются с двумя верхними квадрантами («клан» и «адхократия». —  А. Ч.), а понятие „менеджмент“ сделали тождественным культурам двух нижних квадрантов» [Камерон, Куинн, 2001, с. 119].

     Полемизируя с этой точкой зрения, они пишут далее, что «для организационной эффективности необходимы и лидерство, и менеджмент» [Камерон, Куинн, 2001,с. 120]. С этих позиций можно отметить, что исследуемым нами российским компаниям оказалось свойственно довольно противоречивое отношение к «лидерским» и «менеджерским» аспектам своей деятельности, отличающее их от зарубежных компаний, изучавшихся К. Камероном и Р. Куинном. Управленческая жесткость контроля, ориентация на результаты, конкуренцию (квадранты «рынок» и «бюрократия») в среднем более проявлены в оценках различных аспектов внутренней среды (характеристики организации, ее наемные работники, лидеры). При этом такие посылки, как стремление обладать новейшей продукцией, приверженность новаторству, развитие человеческих ресурсов (квадранты «клан» и «адхократия») оказались более явными при оценке стратегических акцентов, критериев успеха, связующей сущности компании.

     Эти результаты позволяют высказать предположение о наличии неких «двойных стандартов» существующей культуры российской компании — внутрь обращены «менеджерское» честолюбие, усредненные данные по трем подразделениям крупной производственной компании:

1. Как часто во время работы Вы открыто выражаете несогласие с руководителем?
2. Какой стиль руководства Вам больше нравится?

     Стремление подчинять, формализовать, контролировать во имя достижения поставленных целей. В стратегических же ориентирах и понимании  объединяющих принципов проявляются большая «лидерская» склонность идти на риск, стремление к командной работе, совершенствованию и участию сотрудников в принятии решений. Эта ситуация похожа на известную русскую поговорку:  «Бей своих, чтоб чужие боялись». Вполне закономерно, видимо, что вслед за этим в оценках желательной культуры прослеживается зеркально противоположная картина. Здесь для внутренней среды предпочтительнее клановая культура —обучающая, развивающая профессионализм, стимулирующая к участию в принятии решений, доверительная в плане отношений лидеров компании к сотрудникам. В отношении же внешней среды (в смысле оценивания успехов компании и в ее стратегических ориентирах) — приоритетны позиции бескомпромиссного борца на жестком конкурентном рынке.

     Учитывая  субъект-субъектный характер управленческих отношений, следует обратить внимание на то, что подобная амбивалентность оценок сотрудниками существующей организационной культуры может равновероятно возникать и как следствие противоречивых установок руководителей, и как отражение диссонанса между реальным и декларируемым поведением самих руководимых. Возможно, именно таким образом в оценках культуры компании преломляется патернализм, который характерен, по данным много численных социологических исследований массового сознания, для российского общества. Для иллюстрации устойчивого характера такой двойственности приведем полученное на той же выборке распределение ответов на вопросы другой применявшейся нами методики, а именно анкеты, разработанной Г. Хофштеде. Это сопоставление, как нам кажется, позволяет особенно наглядно убедиться в своеобразии российской ситуации. При предпочтении демократического стиля руководства большинством42 А. Д. Чанько опрошенных (72%), свое несогласие с руководством  «довольно часто»  проявляют лишь 12% сотрудников, а 38% делают это очень редко или никогда.

     Таким образом более дифференцированный анализ ответов на вопросник OCAI может  проявить некоторые менее явные  особенности культуры российских предприятий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

     В результате реферативной работы были раскрыты понятие «организационной культуры», опыт зарубежных исследований, а также каким образом те или иные методики применимы в российских условиях.

     Следовательно, были осуществлены следующие задачи:

• рассмотрена роль организационной культуры в эффективном развитии организации;
• изучены зарубежные концепции корпоративной культуры;
• выявлены возможности применения зарубежного опыта в российских условиях.

     В итоге, цель работы: определение понятия того, как зарубежные исследования в области организационной культуры могут способствовать повышению эффективности развития организации; была достигнута. 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации.- М.: ИНФРА-М, 2001
2. Семёнов Ю.Г. Организационная культура. М.:Логос,2006
3. К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры».- М.: ИНФРА-М, 2001
4. www.hr-info.ru сеть интернет-сайтов для специалистов в области управления персоналом
5. www.orgculture.ru   сайт, посвящённый проблемам организационной культуры
6. www.hr-portal.ru   обзоры прессы, форумы, аналитические обзоры, использование западных технологий