Защита прав акционеров

   Закрытое   акционерное   общество  создается и действует на основе устава (см. Приложение 1) - документа, в котором определены предмет и цели создания общества, его устройство, порядок управления делами, права и обязанности каждого совладельца.

   Деятельность  общества не ограничивается установленной  в уставе. Любая сделка, не противоречащая действующему законодательству, признается действительной, даже если она выходит  за определенные уставом пределы.

   Вся дальнейшая деятельность  закрытого   акционерного   общества  строится на обязательном выполнении регламентированных уставом положений.

   Несостоятельность (банкротство) общества считается вызванной  действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют  право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, только в случае, если они использовали указанные право и (или) возможность в целях совершения обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) общества.

1.3 Общее собрание  акционеров

   Общее собрание акционеров является высшим органом управления  акционерным   обществом . Высшим, но не всевластным. Его компетенция исчерпывающим образом определена в Федеральном законе РФ "Об  акционерных   обществах ". Оно не вправе принимать решения по вопросам, которые выходят за рамки этой компетенции, и, следовательно, не может рассматривать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или исполнительного органа. В этом преимущество нового закона, ликвидировавшего один из крупнейших недостатков ранее действовавшего законодательства, в котором отсутствовало четкое разделение компетенции между различными органами ЗАО.

   Однако  на практике данная норма нарушается. По укоренившейся традиции общее собрание во многих случаях носит формальный характер, на нем решаются преимущественно производственные и социальные вопросы и в меньшей мере финансовые. Тем самым смешиваются функции управления производством и капиталом, нарушается распределение компетенции между органами управления, снимается эффективность работы.

   Собрание  акционеров представляет собой неоднородный орган с точки зрения его состава. В самом общем виде акционеры  могут быть разделены на следующие  группы:

   Акционеры, приобретающие акции в целях спекуляции, или рантье. С  акционерной  компанией их связывает чисто денежный интерес. В основном это мелкие акционеры, каждому из них принадлежит небольшая доля  акционерного  капитала. При возможности увеличения дохода они продают акции и вкладывают деньги в те ценные бумаги, которые предоставляют им такую возможность. В ряде случаев мелкие акционеры передают акции в доверительное управление банку, гарантирующему клиенту помимо дивиденда дополнительный доход. Однако клиент остается собственником акций и может принимать участие в голосовании на общем собрании акционеров. Мелкие акционеры практически не заинтересованы в делах управления, поскольку каждый из них владеет небольшой долей капитала. Решающая роль в этой модели управления принадлежит менеджменту.

   Акционеры-работники  предприятия и иные лица, получившие акции в процессе его приватизации. С превращением работников предприятия  в собственников-акционеров связывались  большие надежды. Считалось, что  интересы работника предприятия, как правило, не должны замыкаться на дивиденде. Ему должна быть небезразлична судьба предприятия, от которой зависит его заработная плата, получение рада социальных льгот и даже социальный престиж. Побудительный мотив работника представляет собой в этом случае сочетание мотивов денежного вознаграждения и солидаризации с целями фирмы. Таким образом, хозяйская мотивация собственника рассматривалась в качестве не только фактора, способного повысить производительность труда, но и эффективного средства привлечения трудящихся к управлению.

   Зарубежный  опыт, однако, показал, что сам по себе переход акций в собственность  работников не является достаточной  основой для развития хозяйской  мотивации. Необходим еще ряд  условий, таких, как участие в  прибылях и в управлении. К аналогичным выводам приводит и опыт России: оказалось, что в массе своей персонал предприятия не способен дать объективную оценку деятельности руководителей, т.к. работники--владельцы акций, скорее, держатели и распорядители, чем ответственные собственники и при принятии решений руководствуются больше эмоциями, чем расчетом.

   Акционеры - администрация предприятия (директорат). Основной интерес администрации  преобразующихся предприятий заключается  в сохранении своего должностного положения  и власти. Реализации этого интереса грозят изменения в составе акционеров, усиление позиций внешних инвесторов, что в большинстве случаев ведет к изменениям в системе управления компанией и соответственно в ее кадровом составе. Вполне естественно, что старый директор, защищая свои позиции в управлении компанией, достаточно часто "подключает" трудовой коллектив и обращается за поддержкой к местной власти. В русле политики, направленной на выживание предприятия, традиционный руководитель стремится сохранить трудовой коллектив.

   Вместе  с тем определенная часть директората  делится властью и относительно спокойно передает функции управления инвестору при условии, что он сохранит за руководителем и его  командой какие либо посты в управленческом аппарате ЗАО. Грамотность в производственной сфере, исключительно хорошее знание технологических процессов всегда отличали российских директоров. Поэтому иностранный инвестор легко идет на то, чтобы функции производственного управления оставались в руках действующего директора. Инвестор в данном случае обеспечивает эффективную систему управления, с одной стороны, и выделяет необходимые средства на техническое развитие предприятия, с другой. Имеют место и случаи, когда контрольный пакет акций приобретается банками, осуществляющими лишь внешний контроль и не вмешивающимися в оперативную деятельность предприятия, в том числе и в подбор кадров менеджеров, а также других специалистов. Нередко директора хотят получить инвестиции, но при этом стремятся остаться предпринимателями и быть полными хозяевами предприятия. Такие ситуации, как правило, кончаются конфликтами.

   Акционеры - крупные инвесторы, которые могут  преследовать различные цели. В одних  случаях они осуществляют портфельные  инвестиции с целью последующей  перепродажи акций. В этом качестве все чаще выступают иностранные инвесторы "непосредственно или через посреднические фирмы. Инвесторы покупают пакеты акций российских предприятий по причине недооценки стоимости многих компаний. По международным оценкам, капитал таких компаний явно занижен по сравнению с их потенциалом. На этом и играют биpжевыe спекулянты, paccчитывaющиe на значительный и быстрый рост цен на акции российских фирм. В других случаях крупный инвестор налаживает управление, доводит предприятие до какого-то "уровня, а затем продает. Он, таким образом, делает бизнес на управлении капиталом. Наконец, нередко инвесторы приобретают предприятие с целью развития производства. Предметом их бизнеса становится производство определенного продукта или оказание каких-либо услуг.

   Следовательно, в каждом конкретном случае крупный инвестор выступает в определенной роли. В процессе приватизации или продажи крупного пакета акций эта роль должна учитываться исходя из интересов экономики страны. И приватизацию, и продажу крупного пакета акций надо осуществлять так, чтобы в каждой крупной корпорации было создано "твердое ядро", которое, в свою очередь, должно пользоваться законодательными преимуществами по усилению своего влияния на принятие управленческих решений.

   Влияние указанных категорий акционеров на решения, принимаемые собранием, различно в зависимости от распределения между ними акций.

   Характеризуя  функции наблюдательного совета, как правило, отмечают его роль в  качестве контрольного органа. Выполняя функции контроля за хозяйственным  управлением фирмой, наблюдательный совет может проверять бухгалтерские книги и все иные документы, а также состояние имущества, наличность, положение дел с ценными бумагами и товарными поставками фирмы. Для этой работы привлекаются как члены совета, так и эксперты по отдельным конкретным вопросам.

1.4 Контроль деятельности  исполнительного  органа

   В России до сих пор реальный контроль деятельности исполнительного органа со стороны совета директоров ЗАО  отсутствует, что зачастую приводит к деградации компании и коррупции.

   От  компетентности членов совета и их добросовестности зависит положение  фирмы на рынке. Вместе с тем здесь  законодательство зарубежных стран  едино он не вправе осуществлять функции  непосредственного производственного  управления. Напрямую, минуя администрацию, он не может отдавать приказы и распоряжения подразделениям корпорации.

   Российский  закон устанавливает, что в компетенцию  совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью  общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.

   Таким образом, совет директоров должен нести  главную ответственность за управление делами компании, осуществляя три  основные функции:

• контроль за деятельностью администрации;
• назначение и консультирование исполнительного органа ЗАО;
• рассмотрение и принятие важнейших (стратегических) корпоративных экономико-финансовых решений.

   Ежегодно  избираемый совет директоров включает внешних и внутренних членов. Внутренние члены избираются акционерами из состава корпоративной администрации. Практика показала, что заседания советов с преобладанием внутренних членов часто становятся поверхностными, на них предпочитают не выносить значительные проблемы. Чтобы избежать этого, избираются внешние члены совета, то есть лица, не работающие в корпорации. Ими становятся представители инвестиционных и иных банков, компаний, продающих товары или услуги данной корпорации, представители частных фирм и общественных организаций, а также адвокаты, ученые. В последнее время проблема функционирования совета директоров стала предметом пристального внимания и изучения. Проводится решительная борьба с безынициативными советами, членство в которых рассматривается некоторыми директорами в качестве своеобразной синекуры. Разработаны новые правила практической работы и программы повышения квалификации членов советов. Принципы назначения на должность и оценки деятельности, до сих пор применявшиеся лишь для низших чинов, теперь распространяются и на директорский корпус.

   Раз в год внешние директора должны коллективно оценивать работу главного управляющего - их мнение учитывается комитетом по вопросам определения его вознаграждения. Он должен ежегодно отчитываться перед советом о планах нововведений и развитии менеджмента.

   Состав  и система функционирования наблюдательных советов и советов директоров в качестве предмета изучения имеют для российских менеджеров особое значение. Как главный профессиональный орган управления капиталом, совет должен уметь "приподняться" над существующим уровнем производства и определить перспективу и основную цель.

   В России советы директоров на приватизированных  предприятиях подбирались генеральным  директором и состояли из его подчиненных. Это давало директору возможность  противостоять проникновению в  фирму "эффективного собственника" и подбирать партнеров, которые не вмешивались в процесс управления, а помогали решать финансовые проблемы, проблемы сбыта и иные традиционными способами. Подбор внутренних членов совета из заводской администрации и "нужных" людей не только делает совет "карманным", но и препятствует осуществлению его функций в силу недостаточной компетенции его членов. В большинстве российских ЗАО совет директоров превращен в мало что значащий формальный орган при генеральном директоре.

   В зарубежной практике председатель совета директоров в одних случаях и президент фирмы, в других эти должности замещаются разными людьми.

   Новый российский закон, пытаясь воспрепятствовать  всесилию генерального директора, с  одной стороны, запрещает совмещение должностей председателя совета директоров и генерального директора, а с другой - члены коллегиального исполнительного органа не могут составлять большинство в совете директоров. Разумеется, это очень важные императивные нормы. Они существенно затрудняют подбор генеральным директором членов совета из числа подчиненных лиц (хотя и не исключают такого подбора за счет подчиненных, не входящих в коллегиальный исполнительный орган). Сейчас сложнее стать неограниченным властелином ЗАО, сосредоточив в своих руках управление и капиталом и производством. Сложнее, но возможно. Формальные ограничения очень важны, но они должны быть подкреплены практикой деятельности совета, очевидной экономической неэффективностью сосредоточения всех функций управления в руках одного никому не подчиненного и никем не контролируемого менеджера.

   Дополнительные  трудности управления ЗАО создаются  особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Раньше, при этом "хозяине" (министре) существовала коллегия, целиком ему подчиненная. Чем-то вроде привычной "коллегии министерства" хотят сделать и совет директоров.

   Таким образом, некоторые элементы новой  организации работы высшего профессионального  органа ЗАО появляются и в России. Но это лишь самое начало движения к эффективному управлению ЗАО. Между  тем определение места и роли совета директоров, правильный подбор членов этого органа приобретают в российских условиях особое значение. Дело в том, что Закон об  акционерных   обществах  расширил (по сравнению с ранее действовавшим законодательством) полномочия совета за счет общего собрания акционеров. Появился также перечень вопросов, решение по которым принимается собранием акционеров исключительно по предложению совета директоров. Это нормально, поскольку специальные вопросы управления фирмой должны решать специалисты, имеющие специальные знания и квалификацию. Одновременно закон усилил контроль акционеров за деятельностью совета директоров в целом и его отдельных членов. Это нашло свое выражение в ежегодном переизбрании членов совета и в праве общего собрания в любое время досрочно прекратить полномочия любого члена совета или совета в целом. Итак, можно считать, что законодательные предпосылки повышения роли совета директоров как главного профессионального органа управления фирмой весьма благоприятны. Задача заключается в том, чтобы на их базе обеспечить содержательную деятельность совета. Поэтому темпы реорганизации управления в ЗАО, в частности применительно к совету директоров, необходимо решительно ускорить.