Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень

МІНІСТЕРСТВО  ФІНАНСІВ УКРАЇНИ

Львівська державна фінансова  академія

Кафедра економіки, менеджменту та держаного управління 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Індивідуальна науково-дослідна робота

з навчальної дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                            Підготувала:

                                                            Студентка 311-Ф групи

                                                            Акименко Наталія

                                                            Прийняв:

                                                            К. е. н., доцент

                                                            Герасименко О. В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Львів-2011

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………………..3

1. Розширене та вузьке поняття «прийняття рішень». Місце прийняття рішень у процесі управління……………………………………………………………………...4
2. Етапи раціонального ухвалення рішень……………………………………………6

Висновок……………...………………………………………………………………..11

Список використаних джерел………………………………………………………...12 

 

Вступ 

    Актуальність  теми. Діяльність менеджерів тісно пов'язана із необхідністю прийняття рішень стосовно вибору альтернатив, які наявні в організації. Від ефективності прийнятих рішень буде залежати подальша доля організації в цілому. Управлінські рішення здатні суттєво впливати на життя багатьох людей. Тому менеджер не може дозволити собі приймати не обмірковані та поспішні рішення. Процес прийняття рішень впливає на всі аспекти менеджменту. За словами професора Ф. Харрісона, «прийняття управлінських рішень – це невід'ємна частина менеджменту кожної організації. Компетентність у цій сфері більше ніж будь-що інше відрізняє менеджера від рядового працівника і, що є більш важливим, ефективного менеджера від неефективного».

    Об'єкт  даної роботи – прийняття управлінських рішень.

    Предмет – раціональна модель прийняття управлінських рішень.

    Мета  роботи – дослідити особливості раціональної моделі прийняття управлінських рішень.

    Завдання ІНДЗ:

• розкрити особливості раціональної моделі прийняття управлінських рішень;
• визначити етапи прийняття управлінських рішень.

 

1. Розширене та вузьке поняття «прийняття рішень». Місце прийняття рішень у процесі управління 

    Менеджером  можна назвати людину тільки в  тому разі, якщо вона приймає організаційні  рішення або реалізує їх за допомогою інших. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, — складова будь-якої управлінської функції. Потреба прийняття рішення охоплює все, що робить керівник, формуючи цілі та намагаючись їх досягти. Тому розуміння сутності цього процесу надзвичайно важливе для кожного, хто хоче досягти успіхів у мистецтві управління.

    Рішення — це вибір альтернативи. До рішень належать як малозначущий вибір одягу  або меню, так і вибір роботи або супутника життя. В управлінні прийняття рішення — більш систематизований процес, ніж в особистому житті. Приватний вибір індивіда впливає на його власне життя та життя людей, пов'язаних з ним. Менеджер обирає напрям дій не тільки для себе, а й для організації та інших працівників. Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень — важкий моральний тягар, що особливо виявляється на вищих рівнях управління.

    Подібно до процесу комунікацій прийняття  рішень відображається на всіх аспектах управління. Це є частиною щоденної роботи керівника. Г. Мінцберг встановив, що кожен керівник відіграє свою роль у міжособистісному спілкуванні, інформаційному обміні та прийнятті рішень. У сфері прийняття рішень він розрізняє чотири ролі керівника: підприємець, спеціаліст із виправлення порушень у роботі, розподілювач ресурсів та спеціаліст із досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він перебуває, відмінності є і в характері рішень, прийнятих на різних рівнях. Ці ролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.

    Кожна управлінська функція пов'язана  з декількома загальними, життєво  важливими рішеннями, що потребують запровадження в життя. Наприклад: «Якими мають бути наші цілі; як структурувати роботу організації, у чому мають потребу підлеглі; що можна зробити для підвищення рівня задоволеності працею та продуктивності підлеглих; як визначити й оцінити результати роботи; які

корективи потрібно ввести?»

    Організаційне рішення — вибір, який має зробити  керівник, щоб виконати обов'язки, покладені  на нього відповідно до посади. Мета організаційного рішення полягає в забезпеченні руху до виконання завдань, поставлених перед організацією. Тому найефективнішим організаційним рішенням вважатиметься вибір, що насправді буде реалізований і внаслідок якого зроблять найбільший внесок у досягнення кінцевої мети.

    Організаційні рішення класифікують на запрограмовані та незапрограмовані.

    Запрограмовані  рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків або  дій, подібних до тих, що застосовуються під час розв'язання математичного рівняння. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена, і вибір потрібно зробити у межах напрямів, запропонованих організацією. Програмування можна вважати допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво зменшує ймовірність помилки. Також економиться час, оскільки не доводиться розробляти нову процедуру або виникає відповідна ситуація. Керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю. Важливо, щоб процедура прийняття рішення була правильною та бажаною.

    Потреба в незапрограмованих рішеннях виникає  в нових, внутрішньо не структурованих або пов'язаних із невідомими факторами  ситуаціях. Оскільки попередньо не можна  скласти певну послідовність кроків, керівник має розробити процедуру прийняття рішення. До незапрограмованих належать рішення на зразок: «якими мають бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих?». Керівник має багато варіантів вибору.

    На  практиці небагато управлінських рішень виявляються запрограмованими або незапрограмованими у чистому вигляді. За умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо.

    Хоча  будь-яке конкретне рішення лише іноді належить до однієї категорії, стверджують, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, такий, що ґрунтується

на міркуваннях, або раціональний, характер.

    Інтуїтивне  рішення — вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Шанси на правильний вибір, не застосовуючи логіки, невисокі.

    Рішення, що ґрунтується на міркуваннях, —  вибір, зумовлений знаннями або набутим  досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати  результат альтернативних варіантів вибору в певній ситуації. Вона обирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Використовуючи цей вид рішення, керівник може не звернути увагу на нову альтернативу, яка мала б стати ефективнішою, ніж подібні варіанти вибору. Ситуація також може змінитися у зв'язку з потребами людей та іншими факторами, тому одного лише міркування для прийняття рішення недостатньо.

    Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою  об'єктивного аналітичного процесу  та не залежить від минулого досвіду. 
 

2. Етапи раціонального ухвалення рішень 

    Існує багато підходів щодо визначення основних етапів раціонального прийняття  управлінських рішень різними авторами, хоча у більшості випадків ці етапи  є схожими і часто дублюють один одного.

    Хоча  умови для використання раціональної моделі трапляються зрідка, менеджери повинні підходити до ухвалення рішення раціонально. Дотримуючись етапів раціонального ухвалення рішення, вони вивчають усю інформацію, що стосується ситуації, та усі можливі варіанти вирішень (таблиця 1).

    Таблиця 1

    Етапи раціонального ухвалення  рішень

 

Продовження таблиці 1

 

    Виявлення та визначення ситуації, що потребує вирішення. Першим етапом раціонального ухвалення рішення є виявлення потреби у такому рішенні, тобто повинен бути стимул або поштовх для початку процесу. У багатьох ситуаціях стимул для ухвалення рішення може виникнути сам по собі. Коли устаткування зіпсувалося, менеджер повинен вирішити: замінити його чи відремонтувати. Або коли виникають непередбачені ситуації, такі як вибух чи пожежа, менеджер повинен швидко ухвалити рішення, що робити. Поштовхом для ухвалення рішення може бути або позитивна, або негативна подія. Менеджер, який повинен вирішити, як за інвестувати додаткові кошти, стикається з позитивним стимулом. Негативним стимулом може бути потреба переглядати бюджет з огляду на перевищення витрат.

    Важлива у з'ясуванні проблеми необхідність точного формулювання. Менеджер повинен повністю осягнути проблему, її причини, зв'язок з іншими чинниками. Таке розуміння можливе після детального аналізу і розгляду ситуації.

    Визначення  варіантів. Коли вже виявлено ситуацію, що потребує вирішення, наступний етап – визначення варіантів виходу з неї. Загалом, корисно розглянути як стандартні варіанти, так і нові розробки. Що важливіша ситуація, то більше уваги потрібно приділити розробці варіантів вирішення. Якщо рішення стосується витрачання мільйонів доларів, то треба приділити багато часу і задіяти весь досвід

для вироблення найліпшої стратегії.

    Менеджери також повинні відшукувати нові вирішення та різноманітні обмеження, щоб звести до мінімуму варіанти вирішень. Звичайні обмеження стосуються законодавчих заборон, моральних та етичних норм, обмеження влади (її можливості впливати на рішення), доступності технологій, економічних умов та соціально-прийнятних норм.

    Оцінка  варіантів. Третім етапом у процесі ухвалення рішення є оцінка варіантів. Менеджери повинні детально оцінити усі можливі варіанти, які підвищують шанси на успіх фірми. Неповна оцінка обраних альтернатив та наслідків від їхнього впровадження, задоволеність першим-ліпшим варіантом призводять до ухвалення неправильного рішення.

    На  рис. 1 зображене дерево оцінок, яке  можна використовувати для розгляду різних альтернатив. На цих засадах  потрібно оцінювати кожен варіант з погляду можливостей його застосування, відповідності конкретній ситуації і наслідків від запровадження. Першим питанням, на яке потрібно відповісти: чи відповідає варіант поставленим критеріям, є реальним і практичним? Для маленької організації альтернативу, яка потребує великого фінансування, не доцільно розглядати. Інші варіанти можуть бути складними для впровадження з огляду на правові бар'єри. Обмежені людські, матеріальні або інформаційні ресурси також є причиною нереальності деяких варіантів.