Зміст основних етапів раціональної технології прийняття рішень

    Рис. 1. Оцінка альтернатив у процесі  ухвалення рішень

    Якщо  один з варіантів витримав тестування. І з'ясовано, що його можна виконувати у наступному етапі, то потрібно перевірити, чи відповідає він умовам ситуації. Наприклад, менеджер, що шукає способів подвоєння обсягів виробництва, може розглянути варіант придбання нового заводу. Однак, проаналізувавши ситуацію, він може виявити, що такий захід забезпечить зростання обсягу лише на 35%. Отже, ця альтернатива не задовольняє організацію.

    На  цьому етапі визначають також  вплив альтернативи на майбутню діяльність організації, її фінансові та нефінансові  витрати. Наприклад, підприємству, яке  прагне підвищити обсяги продажу за допомогою зниження цін, потрібна нова рекламна програма, а також інша поведінка дистриб'юторів, які очікуватимуть за це нових комісійних винагород. Тому менеджер повинен оцінити всі можливі наслідки різних варіантів. Навіть якщо варіант можна виконати і він задовольняє керівництво, його все ж потрібно відхилити у разі надто великих фінансових витрат фірми.

    Д. Кагіл вирішив так: поглинання організації  більшою організацією зумовить втрату автономії (негативний наслідок), придбання  організації-конкурента надто дороге (неможливе для виконання), а збереження статусу-кво не вирішить проблеми взагалі (не задовольняє керівництво).

    Вибір оптимального варіанта. Після аналізу різних альтернатив чимало з них відхилено, проте деякі виявились прийнятними. Вибір найліпшої з них – завдання досить складне. Одним із підходів є вибір альтернативи, яка має у комплексі найвищі попередні оцінні показники. Не вдаючись до складного об'єктивного математичного аналізу, менеджер може розробити суб'єктивні оцінки та критерії для вибору варіанта.

    Впровадження обраного варіанта. Після ухвалення рішення менеджер повинен розпочати його впровадження. У деяких випадках це може бути надзвичайно просто, в інших – складно. Наприклад, у разі придбання організації менеджер повинен вирішити, як об'єднати всі аспекти діяльності нового бізнесу з бізнесом початковим.

    Менеджер  покликаний зважати також на працівників, які чинитимуть опір новим змінам. Причинами такого опору є незахищеність, незручності та страх перед невідомим. Менеджери повинні знати таке: навіть коли вивчено всі альтернативи та розглянуто всі можливі наслідки, непередбачуване реагування на зміни цілком можливе. Будь-яка ситуація, наприклад, непередбачене зростання витрат, перегляд роботи підсистем організації, неочікувані витрати готівки, може виникнути вже в процесі впровадження рішення.

    Оцінка  результатів. Останній етап процесу ухвалення рішення передбачає, що менеджер повинен оцінити ефективність прийнятого рішення, тобто переконатися, що обране альтернативне рішення слугує потребам організації. Коли виявиться, що це рішення неефективне, менеджер має кілька можливих варіантів виходу з ситуації, що склалася: він може застосувати інше рішення, яке раніше обговорювали (варіант №2 або №3). З іншого боку, менеджер може визнати, що ситуація оцінена неправильно, і розпочати весь процес спочатку. Зрештою, він може зробити висновок, що рішення ще не виявило себе або потребує інших підходів.

    Помилка у разі оцінки ефективності ухваленого рішення може коштувати дорого. Пентагон витратив 1, 8 млрд. дол. та вісім років  роботи, проводжуючи протиповітряну зброю. З самого початку тестування зразків виявило дефекти, однак аж до останньої стадії, коли було доведено повну неефективність зброї, проект продовжували фінансувати. Класичним прикладом неправильного рішення є випадок з Coca-Cola, менеджери якої вирішили змінити складники цього напою. Реакція покупців була вкрай негативною. Однак, на відміну від Пентагону, Coca-Cola негайно відреагувала: за три місяці організація почала виробляти напій з попередніми складниками – Coca-Cola Classic. Якщо менеджери «зациклюються» на рішенні та не оцінюють його ефективності, то результати будуть негативними.  
 
 
 
 
 

Висновок 

    Під управлінським рішенням розуміють  обміркований висновок про необхідність здійснення певних дій, прямо чи опосередковано пов'язаних із досягненням цілей, що стоять перед організацією та її членами, чи навпаки утримання від цих дій. Управлінські рішення поділяють на три основні категорії:

• інтуїтивні;
• засновані на судженнях;
• раціональні.

    В основі раціонального розв'язання лежить об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє зараз і які скоріш за все будуть мати місце в перспективі. Раціональна модель передбачає вибір такої альтернативи, яка принесе максимум вигоди для організації. Тому у рамках такого підходу необхідними є всебічне визначення проблеми, виснажливий пошук альтернатив, ретельний підбір даних та їх поглиблений аналіз.

    Існує багато підходів щодо визначення основних етапів раціонального прийняття  управлінських рішень різними авторами, хоча у більшості випадків ці етапи  є схожими і часто дублюють один одного. На практиці фактична кількість етапів прийняття управлінських рішень визначається самою проблемою. Серед основних етапів прийняття управлінських рішень виділяють такі:

• виявлення та визначення ситуації, що потребує вирішення;
• визначення варіантів;
• оцінка варіантів;
• вибір оптимального варіанта;
• впровадження обраного варіанта;
• оцінка результатів.

Список  використаних джерел 

1. Ґріфін  Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник /Наук. Ред.. В. Яцура, Д. – Львів: БаК, 2001. – 624 с.
2. Діденко В. М. Менеджмент: Підручник. – К.: Кондор, 2008. – 584с.
3. Менеджмент: навч. посібник / Н.В. Дикань, I.I. Борисенко . – К. : Знання, 2008 . – 389 с.
4. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту. Навчальний посібник / К.: «Кондор», 2006. – 664 c.
5. Рульєв В. А., Гуткевич С. О. Менеджмент. Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
6. Соболь С.М., Шершньова З.Є. Тексти лекцій з дисципліни «Менеджмент»
7. Шегда А.В. Менеджмент: Підручник. — К.: Знання, 2004. — 687 с.