Бизнес-план коммерческого банка

Из таблицы  4.1 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.

       Программа и планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов управления персоналом в коммерческом банке.

Исходя  из всех отрицательных сторон работы банковского персонала, можно предложить следующее:

1. Из-за  длительной и монотонной работы  на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

     Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что  касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность  того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные ( объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

     Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его  прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в  системах бухгалтерского учёта и  налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

     Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с  его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

     Стажировка  в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

     Регулярность  повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители  высшего и среднего звена - раз в три года;

руководители  нижнего звена - раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

     Контроль  за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать следующую градацию оценок:

Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации). Таблица 4.2

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	Профессиональная  полезность семинара	0-10
2	Профессиональная  компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная  насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

При средней  суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно  признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным. 

       11. Планируемое наличие банковских помещений  

Наименование  показателя	Площадь помещений, м2
1. Служебные банковские помещения,  всего	3094
1.1. Собственные  служебные банковские помещения	2402
1.2. Арендуемые банковские помещения 2. Небанковские помещения    2.1. Собственные  небанковские помещения    2.2. Арендуемые  небанковские помещения	692
	1701
	1701
	-

 

 

    Наличие арендуемых помещений увеличивает  сумму внеоборотных активов и суммы задолженности; периодически уменьшается денежная наличность на сумму арендной платы; на сумму процентов уменьшается и чистая прибыль банка. Банк имеет два офиса, в одном из которых расположена администрация банка, в другом - отделы, составляющие финансовую отчетность. Это во многом затрудняет работу в плане оперативности, создает неудобства при передаче информации, вызывает ряд дополнительных трудностей. Поэтому советом отделения банка было принято решение о строительстве нового офиса площадью 2500 квадратных метров. Сметная стоимость этого объекта (табл. 5.1) должна составить 12500 тыс. руб.

     
План развития материально-технической базы банка Таблица 5.1  

Наименование	Площадь,  м2	Сметная стоимость, тыс. р.	Ввод  в эксплуатацию	Планируемое освоение средств
				01.04. 2012	01.07. 2012	01.10. 2012	01.01. 2013
Строительство офиса	2500	12500	01.02.2012	244	600	1000	2000

 

    12. Программное обеспечение.

    Электронные системы становятся неотъемлемым атрибутом  банковских коммуникаций, поскольку  они позволяют ускорить извлечение данных, уменьшить дорогостоящий бумажный документооборот, расширить объем и набор финансовых услуг, а также предложить свои услуги с меньшими издержками и, следовательно, меньшей стоимостью услуг.

    Функциональная  модель банка определяет общую структуру его информационно-технологической базы и состоит из набора систем, обеспечивающих автоматизацию отдельных функций и их взаимосвязи. Разделение функций на три большие группы отражает различия их содержания и направленности. В области банковских технологий для описания этих направлений используют следующую терминологию - front office, middle office и back office.

    Функции front office направлены на непосредственную работу с клиентами и внешними контрагентами. Это функции расчетного и других видов обслуживания корпоративных и частных клиентов, ссудные и депозитные услуги в разнообразных формах, операции с недвижимостью и ипотека, операции на финансовых рынках - денежных, ценных бумаг и др. На сегодня эти функции в банке выполняет система «Клиент-Банк». Система «Клиент-Банк» - это услуга, создающая дополнительные удобства для клиентов, позволяющая банку улучшить качество расчетно-кассового обслуживания, повысить доходность этих операций, уменьшить объем ручного труда при приеме, обработке и учете расчетно-денежных документов клиентов.

    У Хабаровского отделения ЦБ РФ имеется реальная возможность приобретения с последующей передачей в отделения для использования в работе качественных, современных систем «Клиент-Банк», полностью интегрируемых с банковскими продуктами и бухгалтерскими программами клиентов. Программный аппаратный комплекс «Клиент-Банк» включает в себя две подсистемы – «Клиент»  и «Банк».

    Комплекс «Банк» устанавливается на ПЭВМ в отделах, специализирующихся на обслуживании юридических лиц. Комплекс «Клиент» устанавливается на ПЭВМ в офисе клиента.

В системе  электронного документооборота «Клиент-Банк»  допускаются к использованию  следующие документы:

    • платежные поручения;

    • платежные требования-поручения;

    • реестры платежных требований.

Функции back office, обеспечивающие техническую поддержку функций front

    office, связаны с проведением расчетов, учетом, ведением договорной документации в электронной и бумажной формах. Эту функцию в банке выполняет система «Эскорт», разработанная на базе существующей программы АИС. Она состоит из трех компонентов: АРМа, на котором формируется определенная информация, касающаяся того или иного вида деятельности банка; сервера, обрабатывающего эту информацию, и АРМа, получающего информацию. В этой системе существует и обратная связь.  

    Функции middle office относятся к классу аналитических и управляющих, т. е. это функции управления информационными активами. И если функции двух первых систем находятся в банке на довольно высоком уровне, то третья система имеет некоторые недостатки. Информационные активы нужно рассматривать с учетом тех факторов и подходов, которые используются при принятии управленческих решений, а именно: характеристики прибыльности и затрат; оценки рисков; анализа кредитных позиций и кредитных рисков; балансовых характеристик как показателей качества баланса. Системы оценки и контроля прибыльности должны позволять всесторонне анализировать имеющиеся данные, контролировать соответствие реальных показателей планируемым, прогнозировать будущие финансовые результаты.

     Имеющиеся на данный момент системы оценки прибыльности не во всем соответствуют предъявляемым требованиям. Одним из недостатков этих систем является отсутствие учета рисков, моделирования источников издержек и доходов, а также распределения капитала. Кроме того, система требует ручного ввода данных. Поэтому банком на 2012 г. должно быть запланировано приобретение качественно нового  информационного продукта, способствующего решению этих проблем (табл. 6.1). В условиях происходящих на российском рынке изменений банк может сохранить эффективность и доходность только тогда, если сможет должным образом использовать собственную информацию. Своевременное предоставление полной информации именно тем руководящим лицам, которым она необходима для принятия правильных стратегических решений, является крайне важным для достижения целей.