Финансовое планирование в коммерческом банке

Интегрированный подход предполагает проведение анализа  и прогнозирования всей системы  показателей жизнедеятельности  банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии и информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

Кроме данных общих  принципов необходимо обратить внимание на особенности процесса финансового  обоснования планов банка и в  соответствии с современными особенностями процесса финансового управления выдели п. следующие принципы бюджетирования (финансового планирования) деятельности банка, которые можно сформулировать следующим образом:

• использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых инструментов и прочих балансовых позиции банка;
• применение единой методологии оценки финансовых последствий управленческих решении в процессах перспективного и оперативного планирования;
• проведение оценки последствий управленческих решений в координатах риск - доходность;
• формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы КПР для интегральной оценки последствий управленческих решений;
• осуществление балансировки КПР на базе единой финансовой модели банка;
• использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений;
• организация сбора информации для ПУР в рамках единого информационного пространства, создаваемого на базе информационного хранилища банка.

Цели и задачи планирования. В соответствии с рассмотренными отличительными чертами системы стратегического менеджмента основная цель системы планирования кредитной организации в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости (SVA) и поддержание конкурентоспособности.

Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить Следующие задачи:

• обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Советом директоров банка;
• обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для менеджмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу ответственности каждою субъекта планирования в решении поставленных задач;
• сформировать стратегические альтернативы развития кредитной организации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стоимость кредитной организации варианты ее развития;
• структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную деятельность высшего менеджмента кредитной организации в процессе реализации стратегии;
• найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие реализацию его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на достижение стратегических целей;
• согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными прочими ограничениями деятельности банка;
• обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реализации и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограничение принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной организации;
• определить принципы и методы согласования оперативных решений планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс текущего управления, обеспечивающий такое согласование;
• своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых инновационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка его ключевыми приоритетами.

Функции планирования. Для решения задач, стоящих перед  системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес процессы, обеспечивающие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следующих функций:

• контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию прерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно дольных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оперативных планов;
• целенаправленность, состоящая в определении генеральных направлений приоритетов перспективного развития банка, а также с её локальных, тактических целей и задач;
• формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;
• структурирование деятельности банка, направленного на выделение основных направлений деятельности банка;
• формирование механизмов децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;
• разработки функциональных стратегий, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;
• управления инновациями, обеспечивающего разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и плановые внедрения в практику деятельности банка;
• бюджетирование (финансового планирование), являющегося инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;
• оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного риска;
• формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;
• координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;
• обеспечение операционной эффективности деятельности банка, предполагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами;
• управления текущей и перспективной ликвидностью, направленной на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решении относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей ликвидности и платежеспособности;
• адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
• мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.

Глава 2. Финансовое планирование в иностранных банках

• 2.1 Сценарное  планирование

Усиление конкуренции  на рынке банковских услуг, неопределенность условий банковской деятельности, предопределяющая существование рисков потерь капитала, объективно способствуют повышению требований к качеству планирования в банках. Но условия финансового кризиса и посткризисного периода предъявляют особенные требования к механизму и инструментарию финансового планирования в банке. Следовательно, вопросы оптимизации финансового планирования в банке являются актуальными.

При всей значимости разработок отечественных и зарубежных ученых условия внешней среды требуют определения особенностей финансового планирования и направлений его оптимизации. В условиях неопределенности вследствие финансового кризиса процесс финансового планирования не может остаться таким же, как в условиях стабильности. Кроме того, процесс финансового планирования значительно усложняется. Технология планирования в банках, которая предусматривает периодическое составление планов на основе достигнутых результатов, не может быть применена в условиях неопределенности. Такой подход не учитывает не только непрерывную природу и динамичную изменчивость внешней среды, но и потенциал банка.

Таким образом, целью нашего исследования является поиск направлений оптимизации финансового планирования в банках в условиях неопределенности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: выявить особенности финансового планирования в посткризисных условиях, определить направления оптимизации процесса финансового планирования в условиях кризиса и посткризисных условиях.

Изучение особенностей финансового  планирования в настоящее время позволяет отметить следующее. Во-первых, при составлении планов должны изменяться горизонты планирования. В условиях неопределенности банки должны составлять не только оперативные планы, но и среднесрочные. Хотя понятие среднесрочного плана в таких условиях меняется. Во-вторых, план должен быть не набором показателей, а направлением действий в зависимости от реализации различных факторов риска.

В-третьих, план должен быть достаточно гибким, чтобы учесть динамическую изменчивость внешней среды.

Высокая степень неопределенности является наиболее сложной особенностью финансового планирования в посткризисных условиях. В условиях быстрых изменений внешней среды, что характерно для современной экономической ситуации в стране и мире, при финансовом планировании деятельности банка важно учесть как можно больше рисков.

Наиболее эффективным  инструментом планирования, позволяющим это сделать, является сценарное планирование, которое заключается в построении сценариев развития событий и расчета основных целевых показателей деятельности банка по каждому сценарию.

Данная технология заключается  в подготовке и анализе нескольких альтернативных вариантов текущих  планов деятельности банка, один из которых и становится основой для принятия управленческих решений, и в своей основе опирается на различные подходы к оценке будущего и построение нескольких сценариев развития событий (рис. 2.1).

При использовании сценарного планирования в качестве отправной точки берется простая экстраполяция результатов, достигнутых в прошлых плановых периодах, дает точку «Текущий потенциал» на оси тактических целей. Считается, что данные показатели будут достигнуты при сохранении существующих до момента планирования трендов во внешней среде, и сохранении неизменными возможностей банка. Данный сценарий используется в качестве пессимистического.

Далее на основе SWOT-анализа прогнозируются возможности банка, предоставляемые внешней средой. Данные возможности, трансформируясь в программу действий, дают на графике новые «Текущие цели», которые становятся для банка базовыми и формируют реалистичный сценарий. Обязательным условием расчета целевых показателей должна быть их корректировка на основе существующих рисков и возможных негативных сценариев развития событий. Таким образом, за основу реалистичного плана берется полное использование текущих возможностей банка.

В случае, когда банк будет  устанавливать более амбициозные  показатели деятельности - его внимание будет концентрироваться на поиске и создании новых возможностей для роста. Определенные пути сформируют основу оптимистичного плана банка.

Результатом завершения полного  цикла тактического планирования является создание детально проработанного финансового плана деятельности банка, определяющего в пессимистическом, реалистическом и оптимистическом вариантах цели, задачи, плановые финансовые показатели деятельности и программу действий банка на следующий финансовый период.

Применение данной технологии улучшит качество реакции банка на возможные изменения среды.

По мнению экспертов-практиков, можно выделить несколько правил повышения реалистичности кризисного плана.

Во-первых, банк может ориентироваться на план исходя из пессимистического прогноза. В оперативном плане целесообразно использовать пессимистические предпосылки развития факторов и предусматривать максимум компенсирующих мероприятий, что позволит несколько нивелировать высокую степень неопределенности [1].

Во-вторых, при составлении кризисных планов целесообразно опираться на экспертные оценки сотрудников и, что особенно актуально, увеличить полномочия филиалов банка при составлении планов. Такой подход даст филиалам большей самостоятельности и создаст условия для творческой инициативы руководителей и специалистов региональных подразделений, что позволит учесть их реальные возможности и использовать в полной мере внутренний и внешний потенциал, учесть местную специфику и определить реальные потребности клиентов, достичь объективности, обоснованности и реальности разработанных финансовых планов. Использование метода экспертных оценок является одним из основных для решения проблем неопределенности.

В-третьих, оперативно реагировать на изменения. В условиях высокой неопределенности банку нужно усилить мониторинг макроэкономических показателей и транслировать результаты для быстрого реагирования.

Следует также обратить внимание на приоритеты планирования. Эксперты ИКФ «АЛЬТ» выделяют три подхода  к планированию в условиях кризиса: от «прожиточного минимума», от сценариев развития внешней среды, от целевых показателей [1]. На практике может быть больше подходов. Но в настоящее время чаще всего один из указанных подходов является основным, а другие могут быть дополнительными.

Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период и активно используется наиболее пострадавшими от кризиса банками, которые вынуждены были пойти на существенное сокращение расходов всех видов. Планирование на основе изменения условий внешней среды критически значим для банков, которые существенно зависят от внешних заимствований. Подход к планированию на основе целевых показателей характерен для банков, которые наименее пострадали во время кризиса, имеют доступ к ресурсам и достаточный запас ликвидности.

Также необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансовых планов с учетом изменений определенных внутренних и внешних факторов. Учитывая необходимость повышения гибкости и оперативности при финансовом планировании в посткризисных условиях, предлагаем создать возможности корректировки планов в процессе реализации поставленных целей. Такую возможность дает «скользящее» планирование, которое является альтернативой периодическому составлению планов. Планирование на скользящей основе приобретает непрерывный характер, увеличивает чувствительность банка к изменениям внешней среды и позволяет оперативно на них реагировать.

Таким образом, понимание особенностей планирования в данный период и его оптимизация  позволит учесть при планировании непрерывную природу и динамические изменения внешней среды, возможные негативные сценарии развития событий, потенциальные угрозы и риски, и планировать мероприятия по их предотвращению. В частности, использование сценарного планирование, планирования на скользящей основе особенно актуально в условиях кризиса и посткризисный период, характеризующийся высокой степенью неопределенности. Применение адекватных методов и инструментов позволит повысить качество финансовых планов и уровень финансового менеджмента в банке.