Финансовое планирование в коммерческом банке

• 2.2 Планирование в ассоциированных банках

 Под названием  ассоциированный (зависимый, аффилированный) банк понимают самостоятельную  банковскую организацию, часть акций (паев) которой — но не контрольный пакет — принадлежит иностранному банку. Оставшаяся доля капитала может быть распределена как среди местных, так и иностранных совладельцев. Ассоциированный банк может быть вновь образованным финансовым институтом, но это также может быть действующий местный банк, вошедший в МСА с долевым участием более крупного иностранного банка.

Основным преимуществом  этой организационной формы —  как и у любого СП — является возможность объединения опыта, потенциала, корпоративных культур двух (или более) групп совладельцев. Ассоциированный банк сохраняет статус местного финансового института с местными владельцами и менеджментом и в то же время поддерживает постоянные связи со своим иностранным акционером, вплоть до привлечения дополнительных ресурсов. Основным недостатком — опять-таки, как и у любого совместного предприятия — является следующее: в критический для банка момент разные группы собственников могут оказаться неспособными выработать и согласовать единую политику.

Особым типом  ассоциированного банка является банковский консорциум — банковское СП, принадлежащее  группе из двух или более банков, представляющих различные страны. Банковский консорциум формирует первоначальную клиентскую базу за счет компаний, получивших рекомендации от международных банков-совладельцев, но в дальнейшем развивает собственный банковский бизнес. К числу специфических направлений деятельности банковского консорциума можно отнести организацию международных банковских синдикатов для предоставления более крупных или более долгосрочных кредитов, чем готовы профинансировать его банки-учредители, размещение эмиссий корпоративных ценных бумаг на международных рынках, операции на рынке евровалют, организацию слияний и поглощений международных компаний. Некоторые банковские консорциумы работают в настоящее время как международные инвестиционные банки, выполняя проектное финансирование и предоставляя услуги по консультированию МНК.

Как правило, банковский консорциум является временной формой сотрудничества международных банков на местном рынке: со временем он становится конкурентом какому-либо из банков учредителей при обслуживании наиболее крупных и привлекательных клиентов, и тот покидает альянс, учреждая собственный дочерний банк или филиал. В связи с этим существует тенденция к постепенной реструктуризации банковского консорциума в дочерний банк одного из международных банков.29

Интересным  опытом международного банковского  консорциума в России является Международный  Московский Банк (ММБ), основанный в Москве в 1989 г. До 1999 г. две трети акционерного капитала этого банка принадлежало в равных долях альянсу пяти крупных междунродных банковских групп: финско-шведской MeritaNordbanken (MNB), немецкой Bayerische Hypoteken und Vere'msbank (BHV), итало-люксембургской Comit Holding International, австрийской группе Bank Austria Creditanstalt, а также Нихон Когио Гинко — Промышленному банку Японии. Оставшийся капитал был распределен между тремя банками, контролируемыми Центральным Банком РФ. После принятия BHV n MNB совместного решения о существенном увеличении своих долей участия путем дополнительного внесения капитала остальные партнеры либо покинули альянс, либо согласились с ролью акционеров меньшинства.

Глава 3. Современное банковское финансовое планирования

• 3.1 Бизнес-планирование

Бизнес-план должен позволить уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета банка. Он нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения этих задач.

Основные принципы формирования бизнес-плана:

1. глубокий анализ исходной ситуации, достигнутых результатов, сильных и любых сторон.
2. выявление внутренних резервов повышения доходов или уменьшение расходов.
3. четкое определение прав, обязанностей и ответственности бизнес-центра за результаты труда.
4. оптимальное сочетание выбранной стратегии со стратегией развития банка в целом.
5. использование в планировании многовариантного подхода.

Основные разделы  бизнес-плана:

1. характеристика бизнес центра.
2. анализ достигнутых результатов.
3. цели и задачи.
4. обоснование стратегии развития.
5. план мероприятий.
6. прогнозный баланс.
7. смета доходов и расходов, то есть бюджет.
8. выводы и предложения.

Задачи на планируемый  период могут быть представлены следующим  образом:

• количественные показатели;
• новые направления работы;
• совершенствование организационной структуры и повышение эффективности управления персоналом;
• рентабельность (для центров прибыли);
• повышение доходов или уменьшение расходов (для центра услуг).

Начальные этапы бизнес-планирования по сути повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка (рис. 3.1).

1. Ситуационный  анализ. Такой анализ — основа  любого планового процесса —  базируется на регулярном мониторинге  внешней среды и внутреннего  состояния банка. (Содержание и  главные этапы ситуационного  анализа подробно описаны в  разделе стратегического планирования). Надо отметить необходимость единой информационной основы ситуационного анализа, проводимого в ходе стратегического планирования, бизнес-планирования, текущего планирования и планирования операций банка. Она создается и внедряется в практику работы банка за счет определенной управленческой технологии, обеспечивающей создание хранилища данных (DATA WARE HOUSING). В режиме, близком к режиму реального времени, сюда поступает информация об операциях банка и внешних характеристиках финансовых рынков. Причем форматы описания операций и рыночных показателей должны быть унифицированы. Это позволит написать стандартные процедуры их обработки и получать сопоставимые отчеты о динамике внешних и внутренних процессов и показатели, используемые для проведения ситуационного анализа в процессах планирования и текущего управления ресурсами.

2. Уточнение  миссии и целей развития банка,  разработанных стратегий и плана  действий. Так как рыночная ситуация и условия деятельности банка постоянно меняются (часто за счет влияния факторов, которые не были учтены на предыдущих этапах планирования), необходимо на основе свежих данных ситуационного анализа оценить адекватность и эффективность разработанных стратегий развития банка во всех сферах управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками, управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе финансового планирования, если потенциал банка окажется недостаточным для выполнения поставленных задач.

3. Количественная  оценка затрат, необходимых для решения задач банка, и сроков их окупаемости. Данный этап составления бизнес-плана оказывает решающее воздействие на реальность программы действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.

4. Уточнение  системы лимитов и определение  их значений на плановый период. На данном этапе на основе рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей реализованных рисков банка и выявленных факторов, повлиявших на эти процессы, формируется система лимитов банка, которая позволит ограничить потери от банковских рисков некоторой заданной величиной (не превышающей капитал банка).

Рис.3.1 Схема  процесса бизнес-планирования

5. Разработка  финансового плана. Финансовое планирование обобщает все предшествующие этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных показателях. Основными объектами финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей – плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) – с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.

Результатами  финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Финансовое  планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов.

Роль финансового  плана в процессе управления деятельностью  банка чрезвычайно велика.

■ Финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка.

■ Финансовый план — ориентир для оценки результатов  работы банка. На основе финансового  плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении.

■ Финансовый план является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

■ При составлении  финансового плана оценивают  несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Основная задача управления финансами – через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.

Целью политики банка по управлению финансами, проводимой его финансовой службой, является организация четкого процесса по эффективному управлению финансовыми рисками через жесткое установление границ, лимитных параметров для каждого типа рисков, соблюдение которых для всех подразделений является строго обязательным.

Цель финансовой политики банка определяет основные функции финансовой службы:

1. стратегическое и среднесрочное финансовое планирование (составление и исполнение бюджетов);
2. оперативное управление активами и пассивами;
3. формирование лимитной политики банка;
4. создание единого информационно-аналитического пространства банка.

Управление  финансами банка есть управление рисками, которые имеют временные  характеристики. Различные временные  диапазоны требуют различных  подходов и методов анализа и  прогноза. Можно разделить все  риски на три временных интервала (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Типы рисков в зависимости от временного интервала