Отчет по практике в ОАО «Сбербанк России»

Начиная с 01 января 2001 г. действуют 17 вновь образованных территориальных банков, наделенных качественно новыми полномочиями, обладающих значительной ресурсной базой и способных решать значимые задачи развития экономических регионов.

Основные итоги года подтверждают правильность принятой концепции и проведенной перестройки управления. Чистая прибыль в истекшем году возросла в полтора раза. Весомым свидетельством является и увеличение доли корпоративных клиентов в структуре баланса до 23%.

Стратегической линией Сбербанка России является кредитование реального сектора экономики. Банк является одним из главных локомотивов российского экономического роста . В 2000 г. Сбербанк России впервые получил от кредитных операций больше доходов, чем от других видов деятельности, в том числе и от операций с ценными бумагами.

Банк является абсолютным лидером среди российских банков по размерам валюты баланса, объемам привлечения средств населения и юридических лиц, объемам инвестиций в экономику России, объемам операций на фондовых и денежных рынках.

Банк обслуживает свыше 234 млн. счетов физических лиц и около 1,5 млн. счетов юридических лиц.

Рыночная доля банка возросла по всем основным направлениям деятельности:

• по привлечению вкладов населения — до 75%;

• по банковскому обслуживанию корпоративных клиентов — до 16%%;

• по кредитованию юридических лиц — до 33%;

• по кредитованию физических лиц — до 42%.

Структура акционерного капитала.

В настоящее время общее количество размещенных акций Сбербанка России ОАО составляет:

                  обыкновенных акций номиналом 3 руб. – 21 586 948 000 шт.

                  привилегированных акций номиналом 3 руб. – 1 000 000 000 шт.

Предельное количество объявленных обыкновенных акций - 15 000 000 000 шт

Структура акционеров Сбербанка России ОАО по состоянию на дату закрытия реестра акционеров (конец операционного дня 15 апреля 2011 года) выглядит следующим образом:

Общее количество акционеров – более 245 тысяч.

Акционеры с долей участия не менее чем 5% уставного капитала Сбербанка России ОАО:

Структура акционеров: изменения за последние три года

Из данной таблицы видно, что доля частных инвесторов и Банка России осталась неизменной на протяжении трех последних лет.

Доля юридических лиц- нерезидентов возросла на 1,31% , доля юридических лиц- резидентов и частных инвесторов- резидентов снизилась на 0,05% и 1,26%.

1.3 Организационная структура ОАО «Сбербанка России»

Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 1 апреля 2011г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 19292 внутренних структурных подразделений.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.

Структура Сбербанка России представлена на рисунке №1.

Рисунок №1. Структура Сбербанка России.

Глава II. Деятельность ОАО «Сбербанка России»

2.1 Приоритетные направления деятельности ОАО «Сбербанка России»

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему

активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам

инфраструктуры Банк в  несколько раз превосходит своих ближайших

конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно про-

являются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила

окончательное формирование четырех основных групп конкурентных

преимуществ Банка, а именно:

значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные

и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (до-

ступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международ-

ные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количе-

ства и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная

сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным

ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое

количество опытных квалифицированных специалистов во всех регио-

нах России, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых

масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом

серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить

о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно

отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого:

излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда;

отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий;

низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; 

децентрализация операций и функций поддержки.

В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности; недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего

избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый

результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное

стремление к совершенствованию и развитию.