Методы выбора инновационной стратегии

2.4 Стратегии инновационных  исследовательских  и разрабатывающих организаций

Фирмы - эксплеренты в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике - инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы - эксплеренты, или так называемые «хитрые лис», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В России питомником фирм - эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствует многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Фирма - эксплерент в своем развитии сначала созидается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на НИОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу до - рыночный, этап имеет скрытый характер.⁷

На первом этапе  фирмы-пионеры, берущиеся за трудное  и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм - эксплерентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития - период бурного подъема.

Инновации позволяют  решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают  перед ними новые возможности. При  этом потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность. У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей  после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты - «слоны». Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экcплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице - лидера, также опасную.

Фирма - эксплерент не относится к потере самостоятельности  как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате  обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее  время в отличие от того, что  было сто лет назад, немногие компании - эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т. е. сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

2.5 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

- обслуживать  локальные потребности;

- выполнять производственные  функции на уровне деталей  и повышать эффективность крупного  производства;

- наполнять инфраструктуры  производственных процессов;

- стимулировать  предприимчивость граждан страны;

- повышать занятость  населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

В современном  развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает  предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано  при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной  стороны, диффузии нововведения, с другой - их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы  активно содействуют продвижению  новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий. дифференциация виолент сегментирование эксплерент

Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины  переработки - производственная политика крупных фирм: они концентрируют  свою деятельность только на важнейших  технологических операциях. Все  остальные операции перепоручаются субпоставщикам - мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых  распространенных сфер деятельности мелкого  легального бизнеса. Отсюда появление  клонов (копий программ). Клон - мейкеры - производители легальных копий  продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель  получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике - в 1,5 - 2 раза, в российских условиях - еще ниже). Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.⁸ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Факторы и условия эффективности  инновационной стратегии  развития организации

 
 

     

Формирование  инновационной стратегии организации  предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной  деятельности,  объема  и  структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий  передачи  заказчику, оценку состояния организационных структур управления  нововведениями.  Любая стратегия должна ориентироваться на  выявление  возможностей  диверсификации результатов деятельности организации.

      Процесс  выбора  наиболее  рациональной  инновационной   стратегии   в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах  оценки всех  форм  инновационной  деятельности,   проявляющихся   в   нововведениях различных типов. Однако на  практике  реализация  этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них  состоит  в  том,  что  инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента  охватывает  все  аспекты работы организации и является  составной  частью  любой  функциональной  или производственной подсистемы. Например, в число  основных  целей  организации входят:

.  выпуск  высококачественных  продуктов   заданного   вида   и   объема   в

   установленные  сроки

. повышение  эффективности использования научно-производственного потенциала

. активная внешнеэкономическая  деятельность

.  обеспечение   экологической  безопасности   производства   и   устранение

   отрицательных  последствий хозяйственной деятельности  и т.д.

      Первая  цель  предполагает   совершенствование   самих   продуктов   и

технологий  их  производства,  освоение  новых  изделий  и  процессов,   что

позволяет,  как  минимум   не   снижать   финансовые   результаты   основной

деятельности  и сохранять рыночные позиции  организации  в  случае  изменения состояния сферы бизнеса.

      Вторая   цель    основывается    на    необходимости    рационализации

производственных,   обслуживающих,   управленческих   процессов   на    базе совершенствования  функциональных  и  производственных  структур,  повышения эффективности   использования    кадровых,    информационных,    финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической  и  инженерной базы.

      Третья    цель    требует    наличия    научно-технического    задела, обеспечивающего высокий уровень  конкурентоспособности  изделий  на  мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос.

      Цели экологического характера  реализуются в  результате  разработки  и

применения безотходных  технологий, видов продукции, экологически  безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

      Указанные аспекты основной деятельности  организации  в  той  или   иной

степени проявляются  в  рамках  инновационного  процесса.  Поэтому  их  можно рассматривать в качестве своеобразных объектов  менеджмента  при  разработке инновационной стратегии.⁹

      В практике управления нововведениями  используются различные  приемы  и методы  выбора  стратегии  развития   организации.   Наиболее   рациональным является  системный  подход.   Применение   его   принципов   в   разработке инновационной стратегии позволяет выделить в  качестве  ее  основополагающих элементов следующие процессы:

. совершенствование  ранее освоенных продуктов и  технологии

. создание, освоение  и использование новых продуктов и процессов

. повышение качественного уровня технико-технологической базы производства

.  повышение   качественного  уровня  научно-исследовательской   и   опытно-конструкторской базы

.  увеличение  эффективности  использования  кадрового  и   информационного потенциала

. совершенствование  организации и управления инновационной  деятельностью

. рационализация  ресурсной базы

. обеспечение  экологической безопасности инновационной  деятельности

.  достижение  конкурентных  преимуществ  инновационного   продукта   перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

      Основные    положения    инновационной    стратегии    отражаются    в

соответствующей  целевой  программе.  В  ней  традиционно  выделяются  цели, задачи  и  этапы  реализации  на  перспективу,  взаимоувязанные  по  срокам, ресурсам и исполнителям.