Методы выбора инновационной стратегии

      Предпосылками успешности  инновационной   стратегии  служат  конкретные условия, в которых она  разрабатывается  и  реализуется,  состояние  научно- исследовательского   сектора,   производственных   процессов,    маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и  их  взаимосвязь как  основных  производственных  элементов,  общая  стратегия   организации, организационная структура управления.  Практика  показывает,  что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:

. весь накопленный  опыт и  потенциал,  дифференцированные  и  специфические компетенции,  которые  определяют  направления  и  масштабы  возможных  и потенциально эффективных нововведений

. гибкие  организационные  формы,  позволяющие  сочетать   децентрализацию управления,  необходимую  для  эффективного  освоения   нововведений,   и централизацию,  необходимую  для  применения  коллективных  технологий  и постоянного   пересмотра   организации    и    функций    соответствующих подразделений

. процессы обучения, обеспечивающие накопление специфических  компетенций  в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений,  ассимиляции  новых технологий, методов производства и управления

. методы   размещения   ресурсов,   отвечающие   потребностям   прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

      Сущность указанных факторов  заключается в следующем. Любые организации вовсе не свободны в выборе  инновационной  стратегии  в  прямом  смысле.  Их «свобода  выбора»  ограничивается  ранее  накопленным  опытом  инновационной деятельности, результатами  использования  существующих  приемов  и  методов выбора   стратегии   в   целом   и   отдельных    инновационных    проектов, профессионализмом   менеджеров,   отвечающих   за   принятие    решений    в инновационном  менеджменте,  потребителями  и  возможностями   практического применения результатов предполагаемых проектов.

      Поэтому  для  реализации  целей  инновационной  стратегии   необходима

специализированная  организация,  способная  интегрировать  и  координировать деятельность   функциональных    и    производственных    подразделений    в инновационном  процессе.   Следует   также   проводить   постоянный   анализ адекватности и  целесообразности  существующей  структуры  рынков,  функций, задач,  квалификационного  уровня  персонала  в   конкретной   хозяйственной ситуации, что очень важно для  выработки  реальных  долгосрочных  перспектив развития организации. 
 
 
 
 
 

4. Методы  выбора инновационной  стратегии

Выбор инновационной  стратегии с учетом жизненного цикла  продукта учитывает следующее:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. 
   Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности). 
   Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы - эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы). 
   Пример 2. Начало преобразования фирмы - эксплерента в фирму - патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).
3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит прейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы). 
   Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с "силовой" стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).
4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров). 
   Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале “увядания” системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла “апогей” своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы. 
   Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений. 
   Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов).
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. 
   Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники. 
   Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации. 
   Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу). 
   Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).

 
 
 

Заключение

Разработка инновационной  стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих  основных этапов: 1) определение миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Особое место  занимает сбор и анализ необходимой  для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты  внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

Существует большое  количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой  инновационной стратегии связана  с необходимостью перестройки организации  или ее реструктуризацией в сочетании  с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

Таким образом, разработка инновационной стратегии  фирмы - это неотъемлемая часть успешного  развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

“Стратегия  - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой”. И. Ансофф. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1) Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.

2) Алесинская Л.Н. Дейнека А.Н. Проклин Л.В. Фоменко А.В. и др.; Под общей ред: Ланкина В.Е.. - Маркетинг: основы маркетинга, маркетинговые исследования, управления маркетингом, маркетинговые коммуникации. Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.

3) Басовский Л.Е. - Маркетинг: Учебное пособие. М.:, Издательство Инфра-М, 2006 год. - 134 с.

4) Бронникова Т.С. -Маркетинг: Учебник для вузов. М.:, Издательство КноРус, 2007. -208 с.

5) Дубровин И.А.- Поведение потребителей - учебное пособие, М.:, Изд-во ЮНИТИ, 2008. - 335с.

6)  Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 231 с.

7)  Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Магистр, 2008. - 526 с.

8)  Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2007. - 295 с.

9)  Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с.

10)  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.

11)  В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.

12) О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Гардарики, 1999-296 с.

13) Д. Кэмпбел. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2003-336 с.

14) http://www.innovbusiness.ru

15) http://www.in-format.ru

16) http://innovation-management.ru/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложения