Особенности формирования кадровой политики на инновационном предприятии

Отбор и распределение персонала на промышленных предприятиях – достаточно обширное приложение психологического тестирования.

Цели  применения психологического тестирования персонала – отбор персонала при приеме на работу (в настоящее время производство страдает именно от нехватки квалифицированных работников); формирование работоспособных, эффективных «команд», члены которой взаимодополняли бы друг друга.

Хорошо  подобранный трудовой коллектив  компании должен представлять команду  единомышленников и партнеров, способных  осознавать и реализовывать замыслы руководства.

Инновационный характер деятельности современной  компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом⁴.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача  маркетинга персонала, или «персонал-маркетинга», – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала  представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга (рисунок 5).

 

 

 

 

 

Рисунок 5 – Маркетинг персонала

Исходную  информацию для определения направлений  маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект  управления, как правило, не может  изменить, но должна учитывать для  правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Основные  направления персонал-маркетинга можно  определить по аналогии с общим, «производственным», маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

• разработка требований к персоналу;
• определение потребности в персонале;
• расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
• выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка  требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам и заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Источники покрытия потребностей в персонале  в инновационной системе управления можно рассматривать как внутренний фактор с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Финансовые  ресурсы необходимы для точной оценки потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.

Полный  и точный учет всех вышеперечисленных  факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

3 Пути развития инновационного управления персоналом

Одним из важнейших направлений формирования инновационной инфраструктуры в России является формирование инновационных центров, внебюджетных и бюджетных фондов которые поддерживают деятельность наукоемких инновационных предприятий и способствуют передаче на рынок готовой научно-технической продукции.

Возможности предприятия в корне связаны  с использованием инноваций на предприятии:

• выход на рынок сбыта с принципиально новыми видами продукции;
• разработка нового направления продукции;
• привлечение иностранных инвестиций;
• выход на международный рынок сбыта.

Политика  государства способствует развитию этого направления. В 1999г. были созданы  федеральные центры науки и высоких  технологий в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18.06.1999г. № 651 «О формировании федеральных центров науки и высоких технологий», что, естественно, не могло не отразиться на управленческой структуре организации.

Своевременная коррекция маркетинговых стратегий  обеспечивает значительную экономию средств за счет сокращения непроизводительных расходов и повышения отдачи от рынка. Если уж строить маркетинг, то по полной программе, чтобы он обеспечивал и исследование рынка, и рекламу, и ценообразование, и управление сбытом, и все контрольные функции сразу. Таким образом, и инновационный кадровый менеджмент становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия, как одного из важнейших источников процветания любой фирмы.

Современный менеджмент создает предпосылки  для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение  профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Трансформация управления персоналом направлена, в  первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творческому труду.

Должны  быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то новое, улучшающее работу фирмы, своего отдела, в свежей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор-новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать ему.

 

4  Кадровая политика  на примере предприятия ЧНППП

“Элара”

ЧНППП “Элара” – единственное в Чебоксарах предприятие приборостроения. За время его существования здесь  сформировалась специфичная корпоративная  культура, свои традиции. Генеральный  директор является бессменным руководителем завода в течение 33 лет, со времени его строительства, поэтому у него хозяйское отношение к предприятию, как к созданию своих рук.

После кризисных 90-х гг., когда штат предприятия сократился с 10 тыс. до 2,5 тыс. чел. и начался период деления бизнеса, выживания, – заводу удалось восстановиться. Сейчас это быстрорастущее, развивающееся предприятие со штатом около 5 тыс. чел., увеличивающее ежегодно объемы производства вдвое.

4.1 Формирование инновационной кадровой политики: роль личности

Известно немало случаев, когда  на предприятии не удавалось внедрить то, что знает и умеет HR-менеджер. Причины этого разнообразны: может  оказаться не столь значительным его статус в компании или набор  полномочий, мешает ориентированность на делопроизводство и пр. Основной же причиной является, как правило, ситуация, когда генеральный директор декларирует, но реально не желает вносить изменения в политику руководства, разворачивать ее навстречу людям.

Как документ кадровая политика закрепляет в более или менее целостном  виде результат, который хочет видеть генеральный директор, и процессы, инициируемые HR-директором, которые должны привести к данному результату. Отсюда следует, что на самом деле генеральному директору мало захотеть изменить политику управления людьми, еще надо, чтобы директор по персоналу и первое лицо предприятия нашли точки соприкосновения.

Внедрение любой инновации прежде всего связано с личностью. Когда  многие директора крупных российских предприятий из плановой экономики  попали в рыночную, мало кто из них понимал, как надо перестраиваться. Нельзя упадок, разрушение предприятий оправдывать только лишь экономическим обвалом. Зачастую это безграмотность директоров в управлении: человек действовал по инерции, старыми методами.

Когда же слышишь о “выживших” предприятиях, да еще активно развивающихся, то можно с уверенность полагать, что первые лица данных предприятий, скорее всего, новаторы – люди, не боящиеся для спасения предприятия пойти на многие изменения, сотрудничать с теми, кто может им в этом помочь, открытые для действий в любой рыночной ситуации.

HR-директор, в свою очередь, является  человеком наемным. Возможность  привнести свой опыт, свежий, актуальный  взгляд на ситуацию в компании  появляется у него только с момента определения его полномочий, степени его влияния. И когда генеральный директор дает согласие на изменения и готов четко определить и обсудить свое видение – наилучший результат сотрудничества обеспечен.

4.2 Процедура работы над кадровой политикой на ЧНППП "Элара"

На первом этапе изменений кадровой политики основывались на понимании жизненного цикла организации и предварялось экспресс-диагностикой предприятия, по результатам которой началось переосмысление его организационной структуры и далее – переосмысление всех основных управленческих процессов.

Результатом также стало достижение общего понимания необходимых изменений и утверждение новой кадровой политики предприятия путем построчного ее обсуждения на заседаниях топ-менеджмента в составе генерального директора, первого заместителя, финансового директора, HR-менеджера.

Ежегодно кадровая политика ЧНППП "Элара" анализируется с учетом новых тенденций, внутренних изменений. По результатам данного анализа и принимая во внимание стратегические цели, которые определяет генеральный директор, документ совершенствуется директором по управлению персоналом. Регулярный процесс переосмысления кадровой политики начинается опять же с пересмотра организационной структуры, изменения в которой происходят практически ежемесячно, и на основе этих изменений складываются, меняются определенные стратегические цели.

Документ в обязательном порядке  раздается всем сотрудникам кадрового  подразделения, они вносят поправки или предложения в соответствии со своим пониманием, опытом. Далее директор по персоналу опять корректирует документ и только после этого представляет его генеральному директору.

Процедура построчного обсуждения руководством новой кадровой политики проходит каждый год до 31 декабря. В  новый год предприятие входит с новой кадровой политикой. Соответствующие документы, принятые за последние три года на предприятии, существенно отличаются друг от друга. В 2009 году в кадровой политике появились конкретные цифры: коэффициент текучести, создание рабочих мест, средний возраст персонала по предприятию и т. д., т. е. руководство пришло к пониманию и выражению кадровой политики в цифрах.

            Генеральный директор, активно участвуя в формировании нового управленческого взгляда на персонал, в разработке основных направлений работы HR-директора и службы персонала, становится главным сторонником производимых изменений, активным их участником и рупором новой политики. Например, генеральный директор ЧНППП "Элара" не только декларирует: "Мы ориентируемся на молодежь в составе нашего коллектива", но и предпринимает соответствующие действия.

Основные  факторы влияния на кадровую политику:

• внешняя среда – она настолько изменчива в настоящий период, что необходимо вырабатывать механизмы, позволяющие подстраиваться под нее, чтобы вообще не потерять предприятие;
• стратегические цели предприятия. Таковой может считаться и цель – просто выжить, но возможен также широкий спектр устремлений, который более разумно реализовывать как раз в относительно стабильной экономической среде. Стратегические цели устанавливаются каждый год.
• внутренние организационные особенности: специфика производства, формирование новых видов деятельности и, соответственно, новых требований к сотрудникам, развитие наиболее эффективных, выгодных путей производства, освоение нового оборудования и пр.

4.3 Работа с организационной структурой предприятия

Организационная структура предприятия  в условиях внедрения новаций  в управлении требует очень тщательного  анализа. Существовавшая на кризисный период структура представляла собой многоуровневую схему, выстроенную по иерархическому принципу, где на первом уровне стоял весь аппарат управления.

Предложено было выстроить структуру  совершенно по-другому, создать не иерархическое, а функциональное представление  о структуре предприятия. На первый уровень поставлен маркетинг – те, кто работает с внешним миром. Под маркетинг работает производство, оно следует ниже. Далее идут обеспечивающие производство технические службы: конструкторы, технологи, служба качества и прочие, а за ними – блок жизнеобеспечения: тепло, свет и др. Внизу под всеми службами, которые должны функционировать бесперебойно и качественно, расположена служба обеспечения и управления ресурсами. Выстроенные по функциональному принципу блоки организации меняют понимание процессов.