Особенности формирования кадровой политики на инновационном предприятии

В такой схеме служба управления персоналом как функциональное подразделение вовсе не находится на последнем месте, скорее наоборот. Схема иллюстрирует, что абсолютно все подразделения не могут обойтись без поддержки и управления со стороны данной службы. Она является базой, или основанием всей схемы.

Таким образом, можно сказать, что, перестраивая структуру организации, даже без реструктуризации, вы перестраиваете ее у себя в сознании, меняя идеологию и отношение к происходящему в организации.

Исходя из этой позиции, в компании "Элара" также ведется работа по формированию подходящих названий для структурных подразделений, отделов, ведь "как ребенка назовешь, такая у него будет и судьба". К названию вновь созданного отдела подход достаточно серьезен и ответственен. Такая же тщательность сохраняется и при разработке должностных положений для подразделения.

Кроме того, пересмотр организационной  структуры ЧНППП "Элара" преследует и цель сознательного сокращения числа уровней управления: за последние три года их количество с семи уровней сократилось до четырех.

Сформулированная и регламентированная новая кадровая политика, а также  по-новому осознанная структура предприятия повлекли изменения по всем направлениям работы с персоналом. Остановимся на основных, наиболее очевидных, характеризующих как раз первоначальный этап работы с кадровой политикой предприятия.

4.3.1 Система оплаты труда

Прежде всего было пересмотрено положение о премировании. В начале 2010 г. в соответствии с новой кадровой политикой перед руководством предприятия стояла стратегическая задача – повысить заработную плату.

Общая структура заработной платы  состояла из оклада и 260% премии. То есть фактически только треть заработной платы была стабильна, она выплачивалась  в любом случае, а остальные  деньги – это премия, которую  нужно заработать.

Повышение должно быть обосновано: "за что?". Предложения сводились к  увеличению либо одной, либо другой составляющей заработной платы. Были разделены на две части 260% премии:

1. Корпоративные показатели –  100% из 260% премиальной части.

Корпоративный показатель принят за плавающий, он включает два основных измеримых критерия: объем производства в нормо-часах и поступление денежных средств в рублях (50% на 50%). Эти показатели постоянно колеблются: взяли на себя повышенные обязательства, перевыполнили плановое задание по заказу, и один из показателей получился не 50%, а, к примеру, 62%. Соответственно, в таком же процентном соотношении начисляется заработная плата.

2. Функциональные показатели –  160% из 260% премиальной части.

Это показатели того, как работали лично человек и его подразделение  в роли функциональной единицы. Данный показатель отслеживается с помощью  регулярной процедуры оценки персонала, результаты которой тесно связаны с системой оплаты труда и, естественно, тоже могут колебаться. Таким образом, сотрудники постоянно оказываются заинтересованы в результатах труда.

4.3.2 Оценка персонала

До последнего времени на предприятии  для оценки персонала использовалась процедура аттестации, но можно было сказать, что задачи и форма проведения данной процедуры не совпадали. Все-таки большой процент персонала составляли сотрудники примерно 50-летнего возраста, степень обучаемости которых весьма разнилась, и проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для них стрессовым событием. Результаты же аттестации при этом ни на что особенно не влияли, поскольку пока еще не были тесно связаны с другими направлениями развития персонала. Генеральный директор, заинтересованный в здоровой, благоприятной обстановке для сотрудников, согласился заменить аттестацию на процедуру оценки.

Процедура оценки направила работу с персоналом по другому пути. Она включала следующие этапы:

• самооценка сотрудника;
• оценка непосредственного руководителя;
• оценка коллег.

В целом количество оценивающих обычно бывает не более  пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными  данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки своей работы.

Как уже говорилось, результаты процедуры  оценки были непосредственно связаны с функциональным показателем премиальной части заработной платы. Это оказалось наиболее действенным, стимулирующим заинтересованность в результате фактором. Разрядилась стрессовая обстановка, сопровождающая аттестационную процедуру.

4.3.3 Система обучения персонала

Стройной системы обучения как  таковой не существовало вообще. Оно  производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т. п. Финансирование процесса обучения, соответственно, происходило по остаточному принципу.

Можно сказать, что в отношении  развития персонала тоже действует  определенный идеологический подход. Либо это затратная статья, и целенаправленное развитие не затрагивает основную массу сотрудников. Либо решительно ставится задача увеличить число людей с высшим образованием, повысить в целом уровень подготовки персонала,  тогда ее решение невозможно без создания крепкой внутрифирменной системы профессионального развития, привлечения помощи вузов, училищ.

Базовый подход, на котором теперь основана система обучения, состоит  из следующих организационных этапов:

1. Создана корпоративная программа  развития персонала на 6 лет, в  рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладывается максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивается, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн руб.

2. Финансовая служба оценивает  бюджет предприятия, другие статьи  затрат и сообщает, что предприятие  обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн руб.

3. Служба персонала исходит из  денежных средств, обозначенных  финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долл. США, можно, потратив 1000 долл. США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Чебоксарах 50 человек непосредственно на предприятии.

В результате изменения подхода  за три года система внутрифирменного обучения в компании "Элара" превратилась в постоянно действующую корпоративную "кузницу" квалифицированных сотрудников. Предприятием получена государственная лицензия на подготовку сотрудников по 29 специальностям.

4.3.4 Система приема на работу

На предприятии  отказались от принципа случайного заполнения свободных рабочих мест, без предварительного конкурса, отбора. В данной процедуре  отсутствовала тщательность, обычно появляющаяся только после закрепления соответствующих корпоративных стандартов, носителями которых являются сотрудники. Вот некоторые из первоначальных, более соответствующих корпоративным целям предприятия изменений, внедренных в процедуру отбора персонала:

1. введена регулярная процедура обновления вакансий, она производится еженедельно;
2. создана электронная база данных, которая также обновляется и является первичным источником кандидатур;
3. введены "Анкеты претендента", по которым ведется первичный отбор;
4. в процедуру отбора включено собеседование с психологом, социологом.

В результате совместной работы генерального директора с директором службы персонала было изменено также содержание трудового договора. Эти действия ярко показывают идеологические корпоративные изменения на предприятии, инициируемые самим руководством, заинтересованном в качестве персонала, а также в доверительном сотрудничестве.

Были внесены  следующие изменения:

1. отмечено, что договор заключается "добровольно и по взаимному согласию";
2. в договоре прописана вся система подчинения: кому подчиняется сотрудник и кто функционально подчиняется ему;
3. прописана система оценки, т. е. сотрудник изначально ознакомлен со всеми ее условиями;
4. работнику в трудовом договоре изначально предписывается обязанность обеспечить нормальную морально-психологическую атмосферу в подразделении и на предприятии в целом;
5. в обязанности сотрудника включено обязательное знание и умение применять в своей деятельности требования международных стандартов серии ИСО 9000 и т. д.

Несмотря  на то что работа с персоналом признана видом долгосрочного инвестирования, при управлении предприятием существуют все же отдельные показатели в цифрах, которые помогают отследить эффективность проводимых изменений и скорость нарастания положительного результата. К примеру, это показатели текучести, среднего возраста персонала предприятия, роста объема производства.

С момента внедрения инновационной кадровой политики (2009 г.), когда средний возраст персонала на заводе составлял 44 года, к 2010 г. этот показатель уже спустился к отметке 35 лет. На начало 2011 г. он составил 30 лет.

Текучесть на сегодняшний день составляет от 5 до 7%, снизившись с показателя 15%. Как уже отмечалось, объем производства в целом вырастает в 2 раза в течение года.

4.4 Дальнейшее развитие инновационной кадровой политики

Интенсивный рост предприятия и  положительные результаты изменений  в кадровой политике определяют дальнейшие направления приложения усилий. Практически все элементы работы с персоналом подвергаются постоянному анализу и совершенствованию. Для иллюстрации основной мысли – о возможности постоянного повышения эффективности управления предприятием с помощью инновационной политики управления персоналом – остановимся на некоторых дальнейших усовершенствованиях системы оплаты труда и системы обучения.

На сегодняшний момент в системе  оплаты труда предприятия "Элара" решено изменить процентное соотношение  корпоративных и функциональных показателей, из которых складывается премиальная часть заработной платы. Часть премии, основанная на корпоративных показателях, составляет теперь 160% , соответственно для оплаты функциональных показателей отведено 100 из 260% премиальных денег. По циональных показателей отведено 100 из 260% премиальных денег. По значимости эти две группы показателей поменялись местами. Сделано это на основе анализа нынешнего состояния предприятия. Оно бурно развивается, и корпоративные показатели, выраженные в цифрах (объемы производства, нормы выработки в целом по предприятию), имеют сейчас приоритетное значение по сравнению с личными показателями отдельных сотрудников или подразделений. Персонал не остается ущемленным: люди могут зарабатывать как и прежде, только теперь они заинтересованы работать в большей степени на общекорпоративный результат.

Новое в системе  корпоративного обучения – разделение программы обучения персонала:

• на обязательную, которая включает текущее обучение, необходимое для эффективного функционирования предприятия, достаточное для успешной работы сотрудников, выполнения ими своих профессиональных обязанностей;
• развивающую, которая включает курсы обучения, не являющиеся обязательными, но в которых заинтересованы сотрудники лично; так сказать, обучение на перспективу и рост отдельного сотрудника.

Подход к  финансированию этих двух видов обучения также различен. Оплату обязательного  обучения сотрудников полностью  берет на себя предприятие. В то же время компания заинтересована и  в развивающем, перспективном обучении своих сотрудников – она берет  на себя часть затрат и на этот вид  обучения. Часть его стоимости  оплачивается сотрудником; это условие  является отчасти и фактором, заставляющим ответственно подходить к учебе, чтобы не напрасно тратить свои деньги.

 

Заключение

В условиях реформирования организационных  структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением  устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

В-третьих, перестройка кадровой политики в  организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Большое внимание заслуживает процесс комплектации кадрами в организациях. Изменение кадровой политики в связи с нововведениями в организациях ведет и к изменениям в наборе персонала. В современных условиях большое значение уделяется не только квалификации персонала, но и личностным характеристикам, коммуникативным способностям, умению работать в «команде». Только в том случае, если претендент отвечает всем этим требованиям, есть вероятность, что он получит данную работу.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию  подбора кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности.

 

Список использованных источников

1. Михайлова Е.П. Менеджмент – М.: Юрайт, 2004. – с.138
2. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997. – 68с.
3. Семенов А.К., Маслова Е.А. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М., 1999. – 61с.
4. Управление в организации: методическое пособие/ Е.П. Михалева. – М., 2005. – 7с.
5. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. – М.: ЮНИТИ, 2006 – 380 с.
6. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М., 2007 – 327 с.
7. И.П. Шебалкина. Формирование инновационной кадровой политики//http://www.kadrovik.ru