Планирование и прогнозирование жизненного цикла инноваций

="1">

гибкая система взаимосвязи всех технико-экономических расчетов основанная на технологии производства и сбыта продукции.

начинается с определения объемов производства и цен, формирования программы сбыта, на основании которой формируется программа производства продукции.

раскрывает внутренние скрытые непростые взаимосвязи

при изменении входных данных по сырью позволяет автоматически пересчитывать всю программу и все взаимосвязанные параметры.

позволяет увидеть вклад каждой службы (сбыта, производства, снабжения, экономических и финансовых служб и т.д.) в общий результат работы (прибыль/убытки).

появляется реальная возможность влиять на ситуацию и достигать желаемого.

Повышает ответственность за составляемые планы и ориентирует работу предприятия на конечный результат (прибыль).

    Слабым  местом этого подхода является отсутствие в системе единой сбытовой политики предприятия. Кроме того она не учитывает  остатков и не позволяет моделировать программу производства при различных  ценах и объемах сбыта на отдельные  виды продукции. Эти расчеты приходится делать отдельно [7].  

    2.4 Прогнозирование инновационного  цикла 

    В современных условиях, когда динамично  и непредсказуемо изменяется внешняя среда организации, прогнозирование инновационного цикла становится жизненно необходимым. Именно оно позволяет организации не только увидеть свое будущее и наметить цели, но и разработать программу действий по их достижению.

    Прогнозирование является важным связующим звеном между теорией и практикой в жизни каждой организации. Прогнозирование, в том числе экономическое, соотносится с более широким понятием - предвидением как опережающим отображением действительности, основанным на познании законов природы, общества и мышления. В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают три формы предвидения: гипотезу (общенаучное предвидение), прогноз, план.

    Гипотеза характеризует научное предвидение на уровне общей теории. Это означает, что исходную базу гипотезы составляют теория и открытие на ее основе закономерностей и причинно-следственных связей функционирования и развития исследуемых объектов. На уровне гипотезы дается качественная характеристика исследуемых объектов, выражающая общие закономерности их поведения.

    Прогноз в сравнении с гипотезой имеет большую определенность, поскольку основывается не только на качественных, но и на количественных параметрах и потому позволяет характеризовать будущее состояние организации и ее среды также и количественно. Прогноз выражает предвидение на уровне конкретно-прикладной теории. Таким образом, прогноз отличается от гипотезы меньшей степенью неопределенности и большей степенью достоверности. В то же время связь прогноза с исследуемым объектом, явлением не является жесткой, однозначной: прогноз носит вероятностный характер.

    План представляет собой постановку точно определенной цели и предвидение конкретных, детальных событий в исследуемой организации и ее внешней среде. В нем фиксируются пути и средства развития в соответствии с поставленными задачами, обосновываются принятые управленческие решения. Его главная отличительная черта — определенность и директивность заданий. Таким образом, в плане предвидение получает наибольшую конкретность и определенность. Формы предвидения в системе управления и планирования тесно связаны в своих проявлениях друг с другом и с исследуемой организацией, представляют собой последовательные ступени познания поведения организации в будущем. Исходным в этом процессе является общенаучное предвидение состояний организаций, завершающим этапом — составление плана перевода организации в новое заданное для него состояние. Важнейшим средством для этого служит прогноз как связующее звено между общенаучным предвидением и планом.

    План  и прогноз представляют собой  взаимно дополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления организацией. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий существующую организацию на возможности развития в будущем, а прогнозирование - как инструмент разработки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане решения), проводиться в процессе разработки плана. Таким образом, прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию и применяется:

1. на этапе анализа среды и определения предпосылок для формирования стратегии организации (как обшей, так и функциональной, например, инновационной);
2. на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организацию дополнительных управляющих воздействий на ликвидацию отклонений [6, 142-145].

    Несмотря  на то, что понятия планирование и прогнозирование тесно связаны между собой, между ними существуют серьезные различия. Главное состоит в том, что план имеет директивный, а прогноз - вероятностный характер. План - это однозначное решение, в том числе и тогда, когда он разрабатывается на вариантной основе. Прогноз же по самому своему существу имеет альтернативное, вариантное содержание. В этом смысле прогнозирование представляет собой исследовательскую базу планирования, имеющую, однако, собственную методологическую и методическую основу, во многом отличную от планирования.

    Разработка  прогнозов основана на прогностических  методах, в то время как планирование опирается на более строгие и точные методы балансовых и других расчетов.

    Еще одно существенное отличие прогнозирования  от планирования состоит в том, что оно, будучи составной частью планирования, существует самостоятельно. Выражается это, в частности, в том, что в сфере общественного производства происходят экономические процессы, которые не всегда поддаются планированию, но являются объектами прогнозирования. К ним относятся, например, демографические процессы, текущий спрос населения на предметы потребления, состав семей и половозрастная структура населения, экологические процессы и т.д.

    Следующим важным отличием прогнозирования от планирования является и то, что по своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности предприятия, но и разнообразные данные о его внешней среде.

    Прогнозирование и планирование отличаются друг от друга также и тем, что характеризуют разные ступени познания исследуемого объекта, различные, хотя и взаимосвязанные формы предвидения его будущего состояния.

    Несовпадение  объектов и другие отличия прогнозирования от планирования обусловливают также различия в их функциях. В то время как планирование направлено на принятие и практическое осуществление управленческих решений, цель прогнозирования - создать научные предпосылки для их принятия. Эти предпосылки включают: научный анализ тенденций развития общественного производства; оценку возможных последствий принимаемых решений, обоснование направлений социально- экономического развития предприятия.

    Таким образом, задача прогнозирования, с одной стороны, - выяснить перспективы ближайшего или более отдаленного будущего, а с другой - способствовать выработке оптимальных текущих и перспективных планов с опорой на составленный прогноз и оценку принятого решения с позиций его последствий в прогнозируемом периоде [9, 66-70]. 
 
 
 
 

    Глава 3. Опыт планирования и прогнозирования  инновационного цикла на предприятии ООО ПСК «ОмскДизель» 

    3.1 Анализ инновации в организации и ее влияние на эффективность деятельности организации 

    Рассмотрим  успешную реализацию проекта внедрения  инновации на предприятии в течение семи последовательных фаз инновационного цикла.

      В качестве такого пример предлагаю   общество с ограниченной ответственностью «ОмскДизель», которое ведет свою историю с 1996 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления поставок и сервисного обслуживания двигателей ЯМЗ. Так же осуществляет оптовую торговлю номерными агрегатами (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались два торговых агента, имеющие личные связи с директорами сельскохозяйственных предприятий Омска и Омской области. Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2007 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и продвижению товаров.

    В связи со сложившейся ситуацией  рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

    Фаза 1. Идея создания такого отдела принадлежит  генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.

    Фаза 2. Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная  оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий  и обсуждений. Специалисты по маркетингу настаивали на применении изменений. Однако торговые представители высказывались против. Их позиция объяснялась личной заинтересованностью: нежеланием делиться клиентами и информацией, а так же боязнью потерять в зарплате, за счет процентов. Выступление специалиста по кадрам внесло некоторую ясность - оказалось, что новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия.  Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки, так что и второе опасение торговых агентов было снято. В результате разумных объяснений торговые представители согласились с необходимостью изменений.

    Фаза 3. Возможность приема на работу новых  сотрудников вызвала недовольство со стороны бухгалтерии. При существующей системе работы с клиентами выписка документов и отслеживание оплаты итак отнимало много времени. При увеличении объемов продаж ситуация по мнению главного бухгалтера существенно усложниться. И только заверения генерального директора о том, что на работу будет также принят бухгалтер по выписке документов, успокоили работников бухгалтерии. Не меньшее опасение возникло и у секретаря компании, которая, имея юридическое образование, занималась не только документальным оформлением договоров, но и следило за правильность их составления.

    Проблема  была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.

    Фаза 4. На этой фазе возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия  не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент владения имуществом организации. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.

    Фаза 5. Генеральный директор нуждался в  данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводил ось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы. Когда кандидатуры всех будущих сотрудников были утверждены, организация фактически вступила в шестую фазу изменений.

    Фаза 6. Снова было проведено общее  собрание с представлением новых  сотрудников.