Планирование и прогнозирование жизненного цикла инноваций

    Фаза 7. Сейчас отдел маркетинга и сбыта  уже принимает непосредственное участие в достижении основной цели компании, так как именно этот отдел обеспечивает сбыт продукции и занимается исследованием нужд потребителей для более полного их удовлетворения.

    Штатная численность ООО ПСК «ОмскДизель» составляет 42 человека. В отделе маркетинга и сбыта работают 12 человек. Схема  управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 4.

    

    

    

    

    

      
 
 

Рисунок 4 - Структура подчиненности

    В состав отдела маркетинга и сбыта  входят: начальник отдела, восемь менеджеров по продажам, пять менеджеров по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор  отдела.

    Теперь  штатное расписание предприятия, представленное в виде таблицы выглядит так.

    Таблица 1 – Штатное расписание предприятия  ООО ПСК «ОмскДизель»

 

    Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.

    Генеральный директор уже внес на рассмотрение коллектива «Правила внутреннего трудового  распорядка» (приложение).

    Данные  правила были разработаны юристом  сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.

    На  данном этапе эти правила находятся  на рассмотрении коллектива.

    Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи дизельных двигателей, комплектующих, услуг по установке и обслуживанию двигателей. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.

    Основными целями и задачами и функциями  отдела маркетинга и сбыта являются:

• выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.
• увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;
• расширение рынка благодаря активности в своем сегменте и путем завоевания других сегментов;
• достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.

    Задачи  службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона:

• сегментация рынка по типам и параметрам товаров, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов;
• определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной;
• анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы;
• прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения;
• разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж [9].

    Анализируя  произошедшие изменения предприятия  можно сделать следующие выводы.

    1. В целом предприятие гармонично  развито и представляет тесно  взаимосвязанную команду,  состоящую из профессионально подобранных кадров.

    2. Небольшой штат компенсируется  грамотным распределением обязанностей между членами коллектива.

    3. В структуре отдела маркетинга  и сбыта отсутствуют лишние  связи подчинения: все работники  находятся на одном уровне (нет,  например, старшего менеджера и администратор отдела подчиняется непосредственно начальнику).

    4. Прослеживается тесная взаимосвязь  работников ОМС с другими подразделениями.

    5. Изменения в структуре являются  своевременными и обоснованными.

    6. Процесс изменений не стоит  на месте. Наблюдается постоянное  движение и обновление.

    7. Основным генератором идей является  руководитель предприятия.

    К недостаткам, наблюдающимся в процессе изменения можно отнести:

    1. Небольшую активность со стороны  работников организации. Работники предприятия проявляют активность только тогда, когда затронуты их личные интересы.

    2. Непродуманность некоторых решений,  связанных с изменениями:  разработка  бизнес плана, проблема с перегруженностью  работников бухгалтерии и секретаря.

    3. Недостаток опыта в управлении  изменениями со стороны руководства. 

   

2. Рекомендации, связанные с применением метода внедрения инновации и факторы, влияющие на процесс преобразований

 

    Учитывая  вышеперечисленное, можно сказать, что процесс изменения штатной структуры на предприятии прошел более менее успешно, но не следует останавливаться на достигнутом. В связи с этим можно дать следующие рекомендации по продолжению процессов изменений.

    1. Для увеличения доли рынка,  и роста продаж рекомендуется  часть обязанностей менеджеров по продажам переложить на других сотрудников, в частности на менеджеров по закупкам и маркетингу.

    2. Перевести всех работников отдела  маркетинга и сбыта на сдельную  оплату труда. Либо ввести систему  поощрений и штрафов за выполнение  и невыполнения плана продаж  соответственно.

    3. Приказом по организации обязать  секретаря предприятия заменять  администратора отдела продаж  во время отпуска и болезни  за соответствующую доплату.

    4. Рекомендуется ввести должность  менеджера по рекламе, в связи  с расширением географии поставок  и необходимостью контактов со  многими рекламными агентствами  других городов, а также организации  выставок.

    В данном случае управлять внедрением изменений, решения о которых  были приняты на более высоком  уровне управления, было поручено представителям сторонних организаций. Но руководитель сам определил, что изменение необходимо. Для эффективного руководства изменением от него потребовалось наличия широкого диапазона управленческих навыков и компетенции. Эффективное управление и управление изменением, по сути, являются синонимами.

    Как отмечалось ранее, факторы, вызывающие изменения на данном предприятии, которые, как представляется на первый взгляд, происходят под воздействием внутренних причин, тем не менее, тесно связаны с внешними факторами. Эти внутренние включают в себя желание:

• увеличить объем продаж,
• улучшить обслуживание,
• повысить мотивацию персонала и сохранить кадры.

    Для этой организации характерен подход «сверху - вниз», который используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица,  принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, чтобы они подчинялись с охотой. Что и произошло в данном случае. Подход «сверху - вниз» как бы резюмирует роль руководителя: принятие решений, которые выполняются другими. Но эта модель признана неэффективной, более эффективной признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), и этот подход осуждают за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивает активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала.

    Тем не менее, хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху - вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечения доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху - вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстро. Если изменения необходимо ввести слишком быстро, Вам следует подумать о том, что, видимо, высшее руководство не было способно определить потребность в изменении раньше. 

Заключение 

    Инновационное развитие вносит свои особенности в  установлении целей и стратегическое видение направления развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппаратом. Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийного производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль планирования и прогнозирования инновационных циклов, что фактически определяют судьбу компании.

    Рассмотренные основные принципы планирования и прогнозирования инновационного цикла и порядок его осуществления отражают общую технологическую схему инновационного менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках стратегического, и в рамках оперативного менеджмента.

    Так же была  рассмотрена успешная реализация проекта внедрения инновации на предприятии в течение семи последовательных фаз инновационного цикла.

      В качестве такого примера предложено  общество с ограниченной ответственностью «ОмскДизель», которое ведет свою историю с 1996 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления поставок и сервисного обслуживания двигателей ЯМЗ. Так же осуществляет оптовую торговлю номерными агрегатами (дизельные двигатели, сельскохозяйственная техника, грузовые автомобили). В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажами занимались два торговых агента, имеющие личные связи с директорами сельскохозяйственных предприятий Омска и Омской области. Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2007 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и продвижению товаров.

    В связи со сложившейся ситуацией рассмотрены основные фазы изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.

    Анализируя  произошедшие изменения предприятия  можно сделать следующие выводы.

    1. В целом предприятие гармонично  развито и представляет тесно  взаимосвязанную команду,  состоящую из профессионально подобранных кадров.

    2. Небольшой штат компенсируется  грамотным распределением обязанностей между членами коллектива.