Разработка организационного проекта системы управления организации

     Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

     Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для  того, чтобы работники чувствовали  большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как  элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места.

     Выбор той или иной организационной  структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техника и технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

     Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может единолично управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная или функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

     Точно такие же изменения вызывает и  организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней  и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

     Динамизм  внутренней среды организации также  является весомым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда  стабильна и в ней наблюдаются  незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения.

     Стратегия управления персоналом также оказывает  заметное влияние на выбор организационной  структуры. Однако совсем необязательно  менять структуру каждый раз, когда  организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

     Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией. 
 
 

     1.2 Этапы организационного проектирования 

     Технико-экономическое  обоснование целесообразности и  необходимости совершенствования  системы управления (ТЭО) предназначено  для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией и включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

     Основным  разделом ТЭО является «Характеристика  существующей производственной системы  и системы управления». Сюда включается:

- результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;

- результаты  анализа системы управления организацией  и ее составных частей –  подсистем линейного руководства,  а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их  основных элементов;

- перечень  и характеристика недостатков,  резервов, узких мест в производственной  системе и системе управления (в том числе по отдельным  составляющим их элементов);

- оценка  производственных потерь, возникающих  из-за недостатков в производственной  системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.

     Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для  разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются: а) основание разработки проекта совершенствования системы управления; б) цель разработки проекта; в) результаты анализа состояния производства и управления организацией; г) требования к построению системы управления организацией; д) предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта; з) порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией; и) источники информации, используемые при разработке проекта; к) сроки разработки проекта и источники финансирования.

     Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией. Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: 1) общесистемной документации; 2) документации подсистемы линейного руководства; 3) целевых подсистем; 4) функциональных подсистем; 5) подсистем обеспечения.

     К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и  цехов основного производства; схему  проектируемой производственной структуры  с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.

     Основное  содержание пояснительной записки  составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание уделяется рассмотрению предложений по совершенствованию управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.

     Расчет  ожидаемого экономического эффекта  от внедрения проекта включает следующие  данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т.п.).

     Организационный проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного  ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемо-сдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.

     Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем.

     Содержание  пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной  записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.

     Этап  внедрения проекта совершенствования  системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчета фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.

     Материально-техническая  подготовка к внедрению проекта  начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к  проведению работ по строительству  или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

     Социально-психологическая  подготовка работников управления состоит  в проведении бесед и лекций среди  управленческого и производственного  персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.

     Разработка  системы стимулирования внедрения  проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных  положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

     Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП.

     Контроль  за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также  ответственные исполнители со стороны  заказчика и исполнитель по отдельным  подсистемам системы управления.

     Расчет  фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.

     За  проведение приемосдаточных работ  отвечает заказчик. Приемку системы  управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя. По окончании работы этой комиссии составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.

     Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон. 
 
 

     1.3 Показатели элементов системы управления и производственной системы управления организации 

     Важнейшие показатели элементов  системы управления организации.

     Организационная структура управления характеризуется  следующими показателями:

• состав и соотношение линейных, функциональных, целевых и обеспечивающих подсистем систем управления;
• количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления;
• число уровней управления (линейного и функционального);
• численность и соотношение различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
• объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
• объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;
• стоимость и соотношение занятых в подразделениях различных видов оргтехники, территориальное расположение подразделений аппарата управления;
• степень регламентации оргструктуры, уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости, уровень качества существующей оргструктуры управления;
• количество и соотношение числа решений различных видов, подготавливаемых и принимаемых в различных подразделениях и на различных уровнях аппарата управления;
• число линий соподчинения, число связей между подразделениями;
• соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства, затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления;
• состав обеспечивающих подсистем управления и их соотношение с линейными, функциональными и целевыми подсистемами управления.