Разработка организационного проекта системы управления организации

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.; 
в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

     Можно назвать несколько основных типов  организационных моделей: 
~ математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

~ графоаналитические  модели организационных систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения  функций, полномочий, ответственности,  организационных связей. Они дают  возможность анализировать их  направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

~ натурные  модели организационных структур  и процессов, заключающиеся в  оценке их функционирования в  реальных организационных условиях. К ним относятся организационные  эксперименты — заранее спланированные  и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты — искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры — действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ); 
~ математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

     Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

     Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций). 
 
 

     2.3 Корректировка организационных структур 

     Приведение  структуры в соответствие с изменившимися  условиями является одной из важнейших  задач управления. В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

     Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

     Перегрузка  высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

     Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

     Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия. 

ГЛАВА III. ПРИМЕР ПРАКТИЧЕСКОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ 

     Предприятие реализует мебель детскую, спальную, кухонную. Предприятие работает на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке уфимских фирм розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке уфимских фирм ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих лакокрасочных изделий. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

     Были созданы сбытовые подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции.

           Отдел регионального  развития отвечал, помимо оперативного сбыта, за реализацию стратегического  проекта создания региональной сети дилеров.

     В задачи товарных групп входило оперативное  управление запасами, обновление и  расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения. Помимо этих функций товарная группа лакокрасочных изделий самостоятельно осуществляла сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

     Каждый  из названных отделов являлся  самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечали за объем текущей  прибыли, связанный с объемом  продаж на своих рынках. Товарные группы отвечали за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

     Из-за небольших масштабов фирмы ее центры прибыли не были наделены правами  самостоятельных юридических лиц. Однако, благодаря использованию  современных информационных технологий, система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

     Структуру управления можно определить как вариант матричной структуры. Отличительной особенностью проекта является распределение ответственности в функции сбыта и функции закупок по различным критериям. В функции сбыта подразделения дифференцировались по типу клиента, в функции закупок – по группам товаров. Функция маркетинга, являющаяся ключевой для обеспечения обратной связи с рынком, была организационно объединена с функцией закупок.

     Изменение потребительских предпочтений на рынке  мебели верно может быть предсказано с упреждением в три года. Период обновления базовых моделей в ассортименте, включая рыночные исследования, разработку, запуск в производство и продвижение на рынок, занимает в среднем год – полтора.

     Средняя продолжительность жизненного цикла  набора мебели на рынке составляет около двух лет. Таким образом, в  соответствии с этой цикличностью планы  обновления ассортимента должны составляться не реже одного раза в два года.

     При двухгодичной цикличности обновления моделей мебели на весь этот период на основе количественных оценок продаж, скорректированных с учетом сезонности спроса, могут быть рассчитаны оперативные  планы. А именно: сроки и объемы производства и поставок продукции, закупок комплектующих, определены показатели рентабельности и денежные потоки.

     Если  предприятие при закупках комплектующих  должно производить частичную предоплату за месяц до получения товара, его  производственный цикл составляет половину месяца, а средний период отгрузки готовой продукции и оборота дебиторской задолженности по сбыту - два месяца, то горизонт оперативного планирования не должен быть меньше трех с половиной месяцев, а лучше – несколько больше: от четырех до шести месяцев. В этом случае план будет сбалансирован с точки зрения распределения потоков денежных средств.

     В рассматриваемом примере у компании, предлагавшей мебель для различных  групп клиентов и горизонтальная и вертикальная интеграция из-за ресурсной, технологической и сбытовой взаимосвязи сегментов рынка может быть максимальной. Подразделение маркетинга, обеспечивающее разработку новой продукции, планирование продвижения и заказы на производство, легко может обслуживать все сегменты рынка и уровни управления предприятия. В частности – на серийных производственных линиях поставщиков могут быть изготовлены и опытные образцы новой продукции для следующего двухлетнего цикла. А для реализации проектов внедрения новых моделей достаточно использовать координацию работ функциональных подразделений в рамках предложенной матричной структуры.

     Система управления для направления лакокрасочных изделий разрабатывалась аналогичным образом. Интеграция систем происходила на уровне корпоративного финансового планирования и консолидации планов продаж.

     Структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования.