Технополис Япония

В 80-е годы оснащение производства микроэлектронной техникой и средствами ав­томатизации, распространяясь по цепочке производственного цикла на все новые слои субподрядных предприятий, начало захваты­вать и другие категории МСП, приобретя столь масштабный характер, что уже к концу этого 10-летия разрыв в техническом уровне между крупным и малым бизнесом резко со­кратился.

За 1981 - 1990 гг. объем инвестиций в оборудо­вание в расчете на одного занятого на МСП увели­чился в 2,5 раза, а производительность труда (по сто­имости, добавленной обработкой) возросла в 1,6 ра­за. К концу 80-х годов станки с ЧПУ имели порядка 70% как МСП, так и крупных фирм, в то время как в середине 80-х ими располагали лишь 3% МСП про­тив 43% крупных. Это же относится и к степени рас­пространения машинных центров. В 1990 г. их име­ли более 40% как МСП, так и крупным компаний, в то время как в 1985 г. всего 9% малых  и 37 крупных фирм.

Вместе с тем по таким сложным видам производственного оборудования, как авто­матизированные системы производства и сис­темы компьютерного проектирования, МСП заметно уступали крупным. Среди МСП доля фирм, где такие виды оборудования имеются, почти втрое ниже, чем среди крупных (8 и 23%). Однако во многом это связано с тем, что из-за небольших масштабов производства их внедрение на малых фирмах часто оказывает­ся экономически неэффективным.

В этот период обозначилась тенденция к относительному снижению роли внешних по­ставщиков инноваций (прежде всего крупных
предприятий) малому бизнесу в пользу самих мелких и средних фирм. В середине 80-х годов уже более 10% МСП занимались разработкой новой техники и технологии (в середине 70-х годов таких фирм было не более 5%), а их доля в поставках новой технологии малому бизнесу возросла до 28 - 30%.

О значительном росте инновационного потенциала МПС свидетельствуют увеличе­ние их расходов на НИОКР в 1977 - 1989 гг. почти в 2,5 раза, повышение численности за­нятых научными исследованиями и разработ­ками в 1,2 раза (до 18% общей занятости в сфе­ре НИОКР), а расходов на одного занятого – в 2 раза (примерно до 30% от уровня крупных компаний).

Тенденция сокращения разрыва в техни­ческом уровне производства между крупным и малым бизнесом сопровождалась усилени­ем дифференциации среди МСП. Для суб­подрядных фирм это было связано с тем, что заказы от крупных компаний получали наи­более жизнеспособные из них, чей техниче­ский уровень позволял удовлетворять предъ­являемые к ним требования со стороны круп­ного бизнеса в отношении уровня издержек производства и качества продукции. Будучи заинтересованы в укреплении таких пред­приятий, головные компании значительно расширили оказание им различного рода по­мощи, в том числе и в форме технического со­действия (поставок определенных видов обо­рудования, предоставления новой техноло­гии, консультирования, финансовой помо­щи). В результате разрыв между этой группой и прочими субподрядными предприятиями с точки зрения технических возможностей еще больше увеличился.

Что касается независимых МСП, то среди них (на фоне повышения общего уровня тех­ники и технологии производства) также поя­вились фирмы, которым удалось вырваться вперед и стать лидерам и в своих областях. Речь идет прежде всего о предприятиях, управляю­щих ресурсами средних масштабов, которые в результате "дробления" НТП смогли собст­венными силами организовать разработку оригинальной технологии и освоить произ­водство высокотехнологичной продукции, а также о венчурных фирмах - мелких предпри­ятиях исследовательского типа, делающих ставку на разработку уникальной технологии и выход на рынок с уникальной продукцией.

3.2. Основные типы стратегии научно-технического развития малого бизнеса

Степень и формы участия МСП в процессе НТП определяются сочетанием многих факторов, одним из которых, как показало исследование японских специалистов, яв­ляется размер предприятий по числу заня­тых. Можно выделить пять групп МСП, для каждой из которых характерен определенный тип стратегии научно-технического раз­вития.

 Предприятия с числом занятых до трех чело­век, в основном семейного типа, относящиеся к категории субподрядных и занятые произ­водством по заказам отдельных видов единич­ной продукции малыми партиями. Их главная задача — выполнение требований заказчиков в отношении цены, качества и сроков поставки
продукции.  Основу производства часто со­ставляют не машины, а инструменты, и кон­курентоспособность в значительной степени
зависит от квалификации работников. Среди данной группы очень мало предприятий, спо­собных разработать собственную технологию
или продукцию, и возможности их техниче­ского развития в значительной степени зави­сят от того, насколько заинтересованы в этом
заказчики.

                     Предприятия с числом занятых от 4 до 9 че­ловек, большинство которых также являются субподрядными, но в отличие от первой груп­пы   основу   производства    здесь   составляет стандартная продукция, выпускаемая отно­сительно крупными партиями на стандарт­ном оборудовании.  Между предприятиями идет ожесточенная конкурентная борьба за заказы головных фирм, стержень которой -
себестоимость,  качество и сроки  поставки продукции. Основной упор делается на более эффективное использование оборудования,
применение особых приемов работы, кото­рые позволяют хотя бы незначительно обой­ти конкурентов по себестоимости и качеству.
Возможности самостоятельного техническо­го творчества, разработки новых продуктов и новой технологии здесь ограничены, поэтому
основным направлением инновационной де­ятельности является  производство  продук­ции или осуществление работ, которые хоть в
какой-то степени отличаются от того, что мо­гут делать другие компании. Носителями но­вых идей являются обычно сами владельцы
фирм, и от их способностей и интуиции на­
прямую зависят возможности технического
развития

 Предприятия с числом занятых от 10 до 29 человек, также в основном субподрядные, ра­ботающие по заказам головной фирмы, одна­ко отличающиеся более сильным стремлени­ем к отходу от производства стандартной про­дукции и ориентацией на выпуск продукции, позволяющей предприятию занять особую нишу на рынке. Повышение уровня техники и технологии становится решающим фактором поддержания конкурентоспособности, одна­ко целью является не только и не столько сни­жение издержек, сколько освоение производ­ства продукции, отличающейся по своим ха­рактеристикам от того, что могут предложить конкуренты. Технический уровень предприя­тий достаточно высок, при этом значение лич­ных качеств управленцев относительно сни­жается, а роль организации (подготовки кад­ров, организации труда и т.д.) растет. В конку­рентной борьбе за заказы головной фирмы ставка делается не на незначительно отличаю­щиеся от других компаний приемы работы или виды инструментов и оборудования, а на использование комплекса очевидных отличи­тельных черт данного предприятия, формиру­ющих в совокупности его особый облик и со­ставляющих основу его жизнеспособности.

 Предприятия с числом занятых от 30 до 49 человек представлены как субподрядчиками головных компаний, производящими опре­деленные виды деталей и узлов или выполня­ющими заказы на проведение определенных видов работ, так и независимыми фирмами, выпускающими конечную продукцию и име­ющими дело с ее непосредственными потре­бителями.

Субподрядные предприятия этой группы, как правило, находятся близко от вершины пирамиды - головной фирмы, а часто образу­ют с ней единый производственный меха­низм. Их технический уровень достаточно высок, поскольку под давлением жестких требований головных компаний в отношении качества продукции и уровня издержек они вынуждены постоянно совершенствовать технику и технологию производства. Голов­ные фирмы часто оказывают этим предприя­тиям техническое содействие — от поставок оборудования до проведения НИОКР совме­стными усилиями. В результате среди суб­подрядчиков сформировалось немало специализированных предприятий, сумевших раз­работать собственную оригинальную техно­логию, что позволило им существенно рас­ширить масштабы производства и перейти к обслуживанию сразу нескольких заказчиков.

Для независимых фирм характерна ориен­тация на производство новой продукции как за счет усовершенствования существующих технологий, так и разработки новых. Главной задачей менеджеров является определение момента, когда возможности первого пути, не требующего значительных затрат капитала и времени, оказываются исчерпаны и для сохра­нения жизнеспособности предприятия необ­ходимо переходить ко второму пути, сопря­женному с большими финансовыми и времен­ными затратами.

В силу размеров предприятий стиль управления, ориентированный на индивидуа­льные возможности управленца-супермена, наталкивается на естественные ограничения, и на первый план выступает задача эффектив­ного использования возможностей всей орга­низации (рациональное использование оборудования, повышение квалификации персо­нала, совершенствование управления и т.д.).

      Предприятия с числом занятых свыше 50 че­ловек, как субподрядные, так и независимые (которые здесь преобладают), имеют ярко вы­раженную ориентацию на разработку и произ­водство качественно новой продукции, но не за счет совершенствования существующей технологии (что характерно для предыдущей группы), а за счет создания новой. При высо­ком инновационном потенциале можно выде­лить несколько типов рыночных стратегии, при этом их выбор зависит от объема финан­совых ресурсов предприятия, возможностей сбора и обработки информации, организации маркетинговых исследований и т.д.

Так, в числе предприятий данной группы есть относительно небольшие по размерам фирмы, специализирующиеся только на про­ведении НИОКР и продаже технологий при отсутствии производства как такового. Среди предприятий с численностью занятых до 100 человек преобладают фирмы, которые наряду с проведением НИОКР организуют и процесс производства, однако их ресурсы обычно не­достаточны для его налаживания и сбыта про­дукции, поэтому они обращаются к внешним каналам. Для фирм с численностью занятых свыше 100 человек благодаря более широким финансовым возможностям типичной стано­вится организация полного цикла — НИОКР, производство, реализация продукции, вклю­чая и различные виды послепродажного об­служивания. Общим для всех предприятий этой группы является еще большее снижение роли главы фирмы или высших управленцев в научно-техническом развитии при значитель­ном повышении значения творческого потен­циала всего коллектива.

Таким образом, в результате "дробления" НИОКР, а также индивидуализации и сегмен­тации спроса в 70 - 80-е годы возникли объек­тивные условия для участия в процессе науч­но-технического развития МСП разных раз­меров и категорий. Поскольку понятие НТП включает различные виды деятельности (на­учные исследования, разработку новых про­дуктов и технологий, внедрение новых мето­дов производства, освоение новых видов ре­сурсов, перестройку организационных струк­тур), то и участие МСП в этом процессе про­исходит в разных формах — от подключения к отдельным видам инновационной деятельно­сти до активного участия во всех ее видах.

3.3 Особенности НИОКР

Депрессивное состояние японской экономи­ки и 90-е годы и действие ряда других факто­ров (наплыв товаров из азиатских стран, пере­ориентация крупных компаний на размеще­ние заказов за рубежом, закрытие ряда произ­водств и др.) значительно осложнили положе­ние МСП. В этой ситуации едва ли не главным условием выживания для многих из них ста­новится разработка новой продукции, повы­шение уровня техники и технологии на основе развития НИОКР.

В целом МСП удалось сохранить свои по­зиции в данной сфере и не допустить увеличе­ния отрыва от крупных компаний.

Так, в конце 90-х годов расходы на НИОКР в расчете на одного занятого составляли на МСП 29% от уровня крупных компаний (в конце 80-х – 30%). На долю малого бизнеса приходилось 6,2% совокуп­ных расходов частного сектора на НИОКР (в конце 80-х — 6%) и 19% обшей численности занятых в этой сфере (в конце 80-х - 18%).

Число МСП, ведущих НИОКР, постоян­но растет. К середине 90-х годов их доля в об­щем числе МСП поднялась до 22% против примерно 10% в середине 80-х. В ближайшие годы, по данным Управления МСП, она мо­жет достичь 38%.

Организация, содержание, направление и другие характеристики НИОКР на МСП имеют существенные отличия от крупных компаний.

                    По содержанию НИОКР существует своего рода разделение труда между крупными ком­паниями и МСЛ: первые занимаются преиму­щественно фундаментальными исследовани­ями, разработкой новых продуктов и техноло­гий, комплексными техническими исследова­ниями, совершенствованием методов произ­водства, а вторые - главным образом при­кладными исследованиями, разработкой от­дельных видов новой продукции, усовершен­ствованием существующих продуктов и мето­дов производства.

Среди крупных компаний фундаментальными исследованиями занимаются почти 3/4, среди МСП — лишь 1/5. Подавляющее большинство МСП ориентируется на улучшение потребительских свойств и повышение качества существующих про­дуктов, а также на совершенствование используемо­го оборудования и технологий.

              Время выполнения работ по определенной те­ме и расходы по их проведению на МСП намного меньше, чем на крупных. Это связало как с особенностями тематики, так и со стремлени­ем МСП как можно быстрее окупить вложен­ные средства и выйти на рынок с новым про­дуктом.

Так, на исследования, требующие менее одно­го гола, приходится 2/3 тем на МСП и 1/3 - на круп­ных, а на исследования, занимающие более 5 лет -соответственно 3 и 11%. Проекты стоимостью менее 5 млн. иен на МСП составляют 58% от общего числа, а на крупных - всего 16%. По проемам стоимостью более 100 млн. иен наблюдается обратная картина (соответственно 9 и 37%).

                           С точки зрения организации НИОКР можно отметить преобладание на крупных компаниях постоянных научных подразделений - их име­ют здесь почти 90% фирм, в то время как среди МСП — только 40%. При этом данный показа­тель значительно варьируется в зависимости от
направленности НИОКР. Так, среди МСП, где НИОКР ориентированы на улучшение потре­бительских свойств существующих продуктов
или снижение издержек и рационализацию производства, доля фирм, имеющих в своих структурах специализированные отделы научных