Жизненный цикл инноваций

Высокие прибыли.

Инновационные компании получают более высокие прибыли, так как они экономят ресурсы  при разработке товаров, которые не только более современны, чем продукция конкурентов, но воплощают в себе новейшие технологии, а потому они предлагаются по высоким ценам. Чем короче жизненный цикл товара, тем выше премия к цене инновационных продуктов.

Гибкость и совместные усилия.

Инновационные компании имеют возможность позиционировать  свои товары одновременно на нескольких сегментах рынка и использовать разные каналы распределения. Это позволяет  поставщику охватить значительное рыночное пространство, и уменьшает зависимость от конъюнктуры в той или иной нише; таким образом достигается значительная экономия ресурсов. Наконец, новаторы получают возможность использовать дополнительные потоки денежных средств для наступления на новые рыночные ниши. Например, технологическая и финансовая сила корпорации Toyota, источником прибыли которой является массовый автомобильный рынок, позволяет ей осуществлять инвестиции в рынок спортивных автомобилей — возможность, недоступная, к примеру, компании Porsche в силу ее узкой специализации.

Стратегические  возможности инновационных компаний.

Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, в  сущности, беззащитны перед более  динамичными конкурентами, сокращением  жизненного цикла товаров и ухудшением рыночной конъюнктуры. В попытках устранить подобные проблемы западные компании нередко вступают на рискованный путь приобретения торговых марок на развивающихся рынках. Однако инновационные компании имеют возможность реализации других, более эффективных, стратегий.

Создание новых рынков.

В поисках путей наиболее полной реализации технических и  маркетинговых возможностей инновационные  компании могут создавать совершенно новые, весьма неожиданные рынки. Компания Sony, работая над совершенствованием и миниатюризацией электронной техники, положила начало целой новой отрасли портативных приборов для развлечений (например, Walkman, Watchman и Bookman), компания Nintendo —новому рынку электронных игр.

Расширение существующих рынков.

Инновации способны вдохнуть новую  жизнь в, казалось бы, достигшие высшей точки развития рынки путем привлечения новых пользователей и предложения новых способов использования продуктов. Компания Mars “расшевелила” весь европейский рынок мороженого, выпустив под своей торговой маркой высококачественное шоколадное мороженое. Фирма Toto, лидер на японском рынке сантехники, постоянно предлагает покупателям все новые продукты. Так, ее специальным раковинам для мытья головы принадлежит уже 10 % рынка; компания предложила потребителям продукт “Washlet” — унитаз-биде со встроенной сушилкой. Одна из последних и самых успешных новинок компании Toto —“умный” унитаз, позволяющий анализировать уровни сахара и протеина в урине пользователя, измеряющий его кровяное давление, температуру и вес!

Проникновение на новые  рынки

Инновационная стратегия компания Swatch позволила ей добиться необычайного успеха на рынке наручных часов, который первоначально был разделен между японскими поставщиками дешевых, но надежных часов во главе с Seiko и Casio, и швейцарскими производителями престижных и очень дорогих хронометров. Компания Swatch не ставила целью прямое соперничество ни с одной из этих групп поставщиков, а предложила концепцию недорогих, высокоточных и элегантных часов. Компании удалось полностью изменить рынок, превратив часы в объект моды. Подобно домам модной одежды, компания Swatch каждый “сезон” представляет на суд публики новую коллекцию, на фоне которой японские часы воспринимаются многими покупателями как скучные, а швейцарские — как старомодные. Компания, которая не устает совершенствовать свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, в конечном счете, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, кто стремится к глобальному единовременному прорыву. Озабоченная отсутствием инноваций автомобильная компания General Motors попыталась бросить вызов стратегии постепенных приращений, предложив рынку новую модель “Saturn”. Компания поставила себе задачу-максимум — осуществить революцию в сфере автомобильного дизайна и производства и внести смятение в ряды японских конкурентов. К сожалению, разработка “Saturn” заняла у GM более десяти лет. За это время Toyota выпустила на рынок 24 новых модели, каждая их которых представляла собой модернизированную с учетом последних технологических разработок предшественницу, a “Saturn” устарела, не успев выйти на рынок.

Репозиционирование бизнеса.

Инновационные компании используют свои ресурсы для выхода на новые рынки, в результате чего постепенно расширяется  или изменяется сфера интересов  компании. Приведем несколько примеров:

• Компания Brother помимо швейных машин производит печатные машинки, принтеры и портативные компьютеры.

• Компания Canon, которая ранее специализировалась на производстве фотоаппаратов, занимается выпуском офисного оборудования.

• Компания Honda, перешла от производства двигателей малой мощности к выпуску мотоциклов и автомобилей.

• Nippon Steel начинала свою деятельность в сталелитейной промышленности; сегодня она занимается компьютерными и информационными системами.

Барьеры на инновационном пути.

Преуспевающие инновационные  компании постоянно выпускают на рынок множество новых продуктов  и достигают больших высот  в своей отрасли. Однако данная стратегия, направленная на достижение компанией  ведущих позиций, чревата определенными  трудностями.

1.4 Причины  неудач новых товаров.

Определению соотношения  успешных и неудачных попыток  предложения рынку новых товаров  посвящено огромное количество исследований и во всех без исключения работах  делается вывод, что большинство  новинок оказываются нерентабельными. Особенно высока доля неудач в сфере потребительских товаров. Обычно в исследованиях приводятся следующие цифры: примерно 80 % новых потребительских товаров, 30 % новых промышленных продуктов и 20 % новых услуг обречены на неудачу.³

Большинство аналитиков полагают, что процент неудачных попыток будет неуклонно расти, чему способствует воздействие следующих факторов:

• сокращение жизненного цикла товаров;

• рост затрат на развитие новых продуктов;

• ужесточение законодательных  актов об охране окружающей среды и защите прав потребителей;

• глобализация конкуренции;

• рост предложения новых  товаров;

• увеличение степени  сегментированности рынков;

• уменьшение рентабельности торговых марок компаний-последователей.

Руководители компаний, зная о высокой (и все возрастающей) вероятности неудач нововведений, должны помнить следующее: во-первых, необходимо самое тщательное планирование процесса разработки нового товара; во-вторых, поскольку многие, если не большинство, новинок выбывают из борьбы, даже не успев стать предметом коммерции, менеджерам необходимо поощрять как можно больше новых разработок, чтобы выбрать из общего их числа несколько самых достойных; и, наконец, так как риск и, следовательно. неудачи, — неотъемлемая часть инновационного процесса, менеджеры должны искать способы снижения издержек, связанных с товарами-. неудачниками. Немедленная реакция, сокращение до минимума накладных и административных расходов способствуют снижению уровня потенциального риска.

Анализ причин, ведущих  к фиаско новых продуктов, позволяет избежать многих проблем или значительно снизить возможные издержки.

Отсутствие  очевидного отличительного преимущества.

Фиаско товара неизбежно, если потребители считают, что новинка  не превосходит продукт, которым  они пользовались ранее. Одна из возможных причин такой оценки заключается в том, что технические характеристики нового товара не отвечают определенным требованиям. Кроме того, возможно, что компания избрала неверную стратегию позиционирования и потребители “не разглядели” преимущества новинки. Наличие первой проблемы позволяет выявить слепое тестирование, а второй — опросы потребителей.

Несовершенное планирование.

Разработка нового продукта — процесс весьма сложный, требующий  координации усилий большого числа  участников, конкретной программы реализации проекта. Пренебрежение исследованиями рынка, ошибки в сегментировании, отсутствие четких целей, контроля за исполнением бюджета, использование рискованных стратегий позиционирования означает неизбежность многочисленных ошибок и заканчивается провалом при выведении товара на рынок.

Равнодушие  менеджеров.

Еще один существенный фактор провала нового товара — безразличие  менеджеров, которые слишком часто  ослеплены блеском затухающих “звезд”, и считают, что разработка новинки  отвлекает дефицитные ресурсы у основного текущего продукта. Деловые способности компании IBMк производству универсальных ЭВМ сдерживали энтузиазм менеджеров фирмы в отношении малоприбыльных, но динамичных рынков мини - и микрокомпьютеров. Сегодня многие влиятельные розничные торговцы неохотно осваивают Интернет, поскольку осознают, что электронные формы торговли в недалеком будущем вытеснят многих посредников. Ориентация на краткосрочную прибыль — еще одно слабое звено многих западных компаний. Если менеджеры сконцентрированы исключительно на показателях текущей прибыли, новый товар, скорее всего, будет положен на алтарь неотложного повышения доходности.

Организация и инновации.

Инновационная организация  находится в непрерывном поиске новых рыночных предложений, обладает навыком оценки и реализации новых идей. Очевидно, что сотрудники небольших фирм поддерживают тесные связи с каждым клиентом, так как понимают, что их успех зависит от степени удовлетворения потребителей. Но по мере укрупнения компании ее связи с потребителями ослабевают, высшие менеджеры вращаются в собственном кругу, не имеют регулярных контактов с покупателями и работниками “передовой линии”. Усложняющаяся организационная структура растущей компании предопределяет приоритетность вопросов внутреннего администрирования, что неизбежно приводит к ослаблению внимания к проблемам клиентов.

Крупные, построенные  по принципу функциональной специализации  организации, обычно территориально разобщены. Информация о потребностях клиентов и путях их удовлетворения более не является интегрированной. Служащие отделов сбыта, производства, закупок, исследований и разработок подчиняются разным менеджерам. Каждая, служба, каждый отдел преследуют не только общекорпоративные, но и свои собственные цели, охраняют— зачастую ревностно — свою “территорию”, развивают собственную культуру отношений. Как следствие, основной проблемой компании становится обмен информацией, общение, определение приоритетов и направлений деятельности. Не удивительно, что во многих крупных организациях инновации “умирают”, не успевая “родиться”.

Прохождение всех этапов работ и  согласовании (дней)	273
Работа над собственным проектом (дней)	19
Всего служащих, работавших над проектом	36
Всего отделов, задействованных в  работе над проектом	10
Остановки в работе по вине отделов (дней)	9
Одобрение проекта	31
Функциональные отделы	21
Руководство компании	10
Получение санкции комитетов компании (дней)	15
Всего пересылок по разным адресам	8

 

Таблица 1. Время и ресурсы, необходимые для реализации типичного инновационного проекта.

Табл. 1. иллюстрирует данную ситуацию на примере крупной компании-поставщика оборудования для аэрокосмической и автомобильной промышленности, организованной по обычному для данной отрасли принципу функциональной специализации. Для того чтобы удовлетворить простую просьбу клиента о поставках новой продукции ей потребовалось девять месяцев. Исследование показало, что собственно работа над исполнением заказа заняла только 7 % этого времени. Из 273 дней, в течение которых компания “решала вопрос”, 254 дня потребовалось для прохождения информации о проекте по ее функциональным отделам и департаментам, его изучения, одобрения и утверждения менеджерами разных рангов. Многие компании ищут способы сократить время разработки новинок, повышая эффективность взаимодействия между функциональными отделами или вводя принцип “одновременной разработки товара”. Например, когда корпорация Ford решилась на “революционный” шаг, изменив последовательность рассмотрения проекта, и направив его параллельно в технический и финансовый отдел, экономия времени составила три с половиной месяца.

Данные о длительности подобных процедур в других компаниях различаются  несущественно: обычно на собственную разработку нового изделия уходит не более 10 % времени, затраченного на реализацию проекта. Не секрет, что в сложно структурированных организациях управление инновационным процессом поставлено, как правило, очень слабо. Поэтому насущной задачей современного менеджмента является разработка разнообразных специальных мероприятий проведения инновационной политики.

Стратегическое видение  и задачи компании.

Первоочередная задача высшего  руководства компании — разработка мировоззренческой концепции и  приоритетов в области инноваций. Инновации, наряду с прибылью, следует  рассматривать как важнейшую организационную задачу. Начинать следует с “инновационного аудита” или, другими словами, с принципиальной оценки показателей фирмы в области инноваций, внутренних барьеров на их пути и мероприятий, направленных на повышение эффективности инновационной деятельности. Первым шагом должно стать эталонное тестирование, то есть сравнение инновационных показателей фирмы с данными о работе ведущих предприятий отрасли.