Жизненный цикл инноваций

Одна из европейских фармацевтических компаний провела сравнение своей  инновационной политики с показателями лидера отрасли компании Merck. Выяснилось, что разработка и лицензирование нового лекарства занимали у нее в среднем 12 лет, в то время как у Merck —только 7 лет. За предшествующие эталонному сравнению 5 лет новые лекарства принесли компании Merck более 50 % дохода (нашей фирме — 13 %); Merck развивалась быстрее, имела более высокую маржу прибыли (42 % против 17 %), а принадлежащая ей доля рынка в четыре раза превосходила “территорию” конкурента.

Второй этап аудита —  анализ препятствий. В нашей фармацевтической компании одной из таких проблем  оказалось непонимание менеджерами  важности новых проектов. Инновационный  процесс был плохо организован, работа над проектами постоянно  задерживалась, причем не на один месяц, по вине различных отделов и их руководителей. Наконец, в компании неудовлетворительно налажена система коммуникации. Многие служащие “тормозили” проект просто в силу отсутствия необходимой для принятия решения информации.

На последнем этапе  аудита предлагаются практические рекомендации. Следует выработать расчетные показатели относительно числа разрабатываемых  товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок, энергично  провести организационные и культурные изменения.

Квалификация  сотрудников.

Основа инноваций —  знания. В инновационных организациях работают сотрудники, которые лучше (в сравнении с работниками  конкурентов), осведомлены о потребностях клиентов и необходимых для их удовлетворения технологических решениях. Новаторская компания находится в перманентном процессе поиска и обучения. Если компания забывает поощрять работников, которые стремятся к осознанию происходящих в отрасли и мире изменений, если она экономит на обучении персонала, такая организация не способна к эффективной инновационной деятельности.

Важно, чтобы относящаяся  к компании информация была доступна всем сотрудникам. Если предполагается, что служащие должны относиться к  работе с полной отдачей, недопустимо  сокрытие от них информации по каким-либо функциональным или иерархическим соображениям. Техническим сотрудникам необходимо знать о потребностях покупателей, финансовом состоянии компании, ее позициях на рынке, о перспективах новых проектов. А торговому персоналу требуются сведения о технических разработках, производственных проблемах и сфере новых интересов компании.

Сотрудники должны быть заинтересованы в инновациях. Если работа менеджеров оценивается исключительно  по уровню продаж и прибыли, бесполезно требовать от них деятельности, направленной на перспективу. Вот почему в таких компаниях, как Hewlett-Packard, Rubbermaid заработная плата руководителей зависит также и от числа внедренных новинок. Система поощрений сотрудников должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании.

Инновации — для потребителя.

Менеджеры не должны забывать, что главная цель инноваций —  удовлетворение потребителя. Заинтересованность потребителей и установление обратной связи с ними — неизменные приоритеты коммерческой организации. Особенно важно знать мнение потребителей о радикальных инновациях. Парадоксально, но по-настоящему большого успеха новинка зачастую добивается вовсе не у тех потребителей, которым она изначально предназначалась. Например, до 1960г. служащие даже не задумывались о необходимости устройства для копирования документов, а через пять лет предложенный компанией Xerox копировальный аппарат был обязательной принадлежностью любого офиса. Мало кто мог на этапе разработки предсказать удачную судьбу аудиоплейера “Walkman” компании Sony. Компания ЗМ разрабатывала клейкую ленту и “слабый” клей в расчете на деловых покупателей, но оказалось, что ни одно из этих изобретений промышленностью востребовано не было, а вот на потребительском рынке огромную популярность завоевали и клейкая лента, и бумага для записей на клейкой основе. Фармацевтическая компания Upjohn разрабатывала свой продукт “Regain” как сердечный препарат, но в 1990г. он был выведен на рынок как средство от облысения — и именно в этом качестве принес компании миллионные прибыли.

Автономные  команды и параллельные процессы разработок.

Инновации необходимо внедрять вне текущего производства. Цели и  задачи управления устоявшимся бизнесом значительно отличаются от принципов  ведения нового дела. В первом случае все усилия направляются на эффективность и контроль, а во втором — на минимизацию рисков и творчество. Эффективно работающие в течение многих лет организации, которые произвели продукцию и предоставили услуги на сотни миллионов фунтов стерлингов, существенно отличаются от компаний, только начинающих свою деятельность. Организации-“ветераны” медлительны, в фокусе внимания руководителей находятся отнюдь не инновации. Проблемы в инновационной политике подобных компаний объясняются тем, что в них принята последовательная, а не параллельная организация. Традиционно работа над новым проектом начинается с исследовательского или технического отдела, выдвигающего некую удачную идею. Исследования занимают несколько месяцев или даже лет, по прошествии которых приступают к инженерным разработкам продукта. Когда стадия конструирования завершена, проект отправляется в производственное подразделение. Производственники отсылают проект на доработку, т. к. они считают, что в таком виде продукт обойдется очень дорого; конструкторы тратят еще какое-то время на доработку проекта. Попав, наконец, в продажу, новинка разочаровывает торговый персонал, так как идея уже утратила новизну, а сам товар не предлагает потребителям никаких новых выгод. В итоге функциональные отделы компании обвиняют друг друга в некомпетентности.

Единственный метод  устранения подобных проблем — возложение ответственности за реализацию инновационных  проектов на особую команду разработчиков. В большинстве преуспевающих  компаний проектные группы являются важнейшим инструментом инновационной политики. Такая команда должна состоять из опытных конструкторов, производственников, специалистов в области исследований, маркетинга и торговли, каждый из которых несет долю общей ответственности за успешное внедрение проекта. Первоочередная задача проектной группы — определение конкретных задач увеличения добавленной стоимости товара и исполнение четкого графика его рассмотрения всеми отделами компании. Потенциал межфункциональной проектной группы должен быть полностью задействован на каждом этапе работы — от исследований и конструкторских работ до маркетинга. Существенно важно, чтобы все ключевые стадии разработки товара протекали не последовательно, а параллельно друг другу, что существенно сокращает затраты времени и сводит к минимуму организационные просчеты.

Системы.

С целью создания и  поддержания в организации духа предпринимательства необходимо изменение  систем контроля и планирования. Во-первых, недопустимо применение к новым  товарам обычных критериев эффективности  инвестиций. Для того чтобы “выйти” на высокие показатели нормы возврата инвестиций даже самым удачным новинкам требуется несколько лет. Во-вторых, необходимо осуществлять воздействия направленные ни изменение отношения сотрудников к новому продукту. Например, некоторые инновационные фирмы проводят ежегодные встречи, на которых обсуждаются портфели текущих продуктов и определяются задачи по изъятию из производства устаревших изделий и высвобождения ресурсов для перспективных новинок.

Целесообразно изменить привычную направленность совещаний по бюджету компании. Обычно на подобных собраниях основное внимание уделяется негативным отклонениям от утвержденного бюджета, что ориентирует менеджеров на рассмотрение проблем, а не перспектив. Мы же предлагаем вносить в повестку дня обсуждение положительного превышения бюджета, поощряя, таким образом, менеджеров к поиску путей продолжения этой линии. Наконец, цикл ежегодного стратегического планирования должен включать подробный обзор положения дел на инновационном “фронте”, определение степени выполнения поставленных задач и роль новинок в повышении конкурентоспособности компании.

Интеграция.

Инновации следует отделять от текущего производства. Но когда  работа над новым проектом завершена, он должен быть интегрирован в общую деятельность компании, так как для его реализации потребуются достаточные ресурсы. Многие исследования доказывают, что правильное распределение ролей внутри коммерческих организаций помогает добиться равновесия между необходимостью дифференциации нового товара и его интеграцией в производство и маркетинг.

Во-первых, организации  необходимы защитники товара, которые  отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно  возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются  из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор, из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор - “оркестровщик” проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. “Оркестровщиком” обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор.

В конечном счете, инновация  должна пройти все организационные  ступени. Горизонтальная или функциональная интеграция проекта осуществляется проектной командой, вертикальная, или иерархическая интеграция достигается  путем распределения ролей защитников, спонсоров и “оркестровщика” проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА II. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИННОВАЦИЙ

 

Различают два типа технологических  инноваций: продуктовые и процессные. Внедрение нового продукта определяется как радикальная продуктовая  инновация. Такие новшества основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении. Усовершенствование продукта инкрементальной продуктовой инновации связано с существующим продуктом, когда меняются его качественные или стоимостные характеристики.

Процессная инновация - это освоение новых или значительно  усовершенствованных способов производства и технологий, изменения в оборудовании или организации производства.

По степени новизны  инновации подразделяются на принципиально  новые, т. е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежной практике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые виды продукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной и являются оригинальными образцами, на основании которых тиражированием получают новшества-имитации, копии. Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукцию рыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны (имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных предприятиях) и нововведения-усовершенствования. В свою очередь нововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуре подразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие.

Жизненный цикл инновации  представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов и стадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется как промежуток времени от зарождения идеи до снятия с производства реализованного на ее основе инновационного продукта. Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий, включающих:

- зарождение, сопровождающееся выполнением необходимого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработкой и созданием опытной партии новшества;

- рост (промышленное освоение с одновременным выходом продукта на рынок);

- зрелость (стадия серийного или массового производства и увеличение объема продаж);

- насыщение рынка (максимальный объем производства и максимальный объем продаж);

- упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка). С позиций инновационной деятельности целесообразно различать как жизненные циклы производства, так и жизненные циклы обращения новшества.

2.1 Стадии  жизненного цикла производства  инновационного продукта

Первая стадия - внедрение  новшества - является наиболее трудоемкой и сложной. Именно здесь велик объем расходов на освоение производства и выпуск опытной партии нового товара. На первой стадии воспроизводится и совершенствуется технология, отрабатывается регламент производственного процесса. И именно на данной стадии наблюдается высокая себестоимость продукции и не загруженность мощностей.

Вторая стадия - стадия промышленного освоения производства характеризуется медленным и  растянутым во времени наращиванием выпуска продукции.

Третья стадия - стадия подъема - отличается быстрым наращиванием производства, значительным увеличением загрузки производственных мощностей, отлаженностью технологического процесса и организации производства.

Четвертая стадия - стадия зрелости и стабилизации - характеризуется  устойчивыми темпами наибольших объемов выпуска "продукции и максимально возможной загрузкой производственных мощностей.

Пятая стадия - стадия увядания или упадка - связана с падением загрузки мощностей, сворачиванием  производства данного товара и резким уменьшением товарных запасов вплоть до нуля.

Состав и структура  циклов жизни новой техники и  технологии тесно связаны с параметрами  развития производства. Так, например, на первой стадии жизненного цикла  новой техники и технологии производительность труда низкая, себестоимость продукции снижается медленно, медленно возрастает прибыль предприятия либо экономическая прибыль даже отрицательна. В период быстрого роста выпуска продукции заметно снижается себестоимость, окупаются первоначальные затраты.