Риски

  cтратегии:         

  цена продукта может быть настолько  значительной что потребители,  несмотря на верность данной  марки  предпочтут продукт других фирм;

возможны  подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или  потере значения особенностей дифференцированного продукта. 

  3. Стратегия концентрации  на сегменте

  Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

  Предпосылки:

  предприятие должно удовлетворять  требования потребителей эффективнее,  чем конкуренты.

  Преимущества

  стратегии:

указаны ранее. 

  Риски

  стратегии:          

различия  в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих  весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам  специфических для данного сегмента товарам;

конкуренты  могут специализировать свой товар  еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.

  Рекомендации  М. Портера по выработке стратегии  основаны на том что предприятие  уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

  IV. Модель «продукт => рынок»

  Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь  Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4

                                                                              
 
 

Рис.4

Матрица

«Продукт=>Рынок»

                                                                                 РЫНКИ

                                        имеющиеся                       новые

I                                                     II

        Сокращение     развитие рынка

           Расходов 
 
 
 

III      IV

        Развитие

          товара               диверсификация

                           имеющиеся 
 

   ПРОДУКТЫ

    

                           новые 
 
 
 

  Каждое  из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

  Поле 1 показывает направленность стратегии  организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

  Подобные  стратегии получили название «сокращение  расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых  усилий.

  Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

  Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

  Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение  направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого  сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:

  1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

  2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.

  Пример  — производитель  льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

  3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Пример  — организация  производства холодильников  на металлургическом комбинате.

  В настоящее время большинство  зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.

  Основная  опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.

  Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода;

развитие  рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных  стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

  Основной  недостаток этого подхода к генерированию  альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

V. Модель «доля рынка=>рост рынка»

  Этот  подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции жизненного цикла продукта.

  Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности и риски.

  Каждая  СЕБ может быть описана рядом  показателей:

  1. Объем рынка СЕБ, который равен  сумме объемов реализации продуктов  всеми производителями.

  2. Доля предприятия в объеме  рынка СЕБ.

  3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост и т.д.).

  4. Конкурентная позиция предприятия  (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ.

    В каждый временной период  предприятие имеет конкретный  набор СЕБ, который подлежит  анализу и оценке в целях  его оптимизации. Необходимость  систематического пересмотра СЕБ  обусловлена изменениями, происходящими  во внешней и внутренней средах  предприятия. Стратегическое положение  СЕБ можно определить с помощью  двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

Рис.5

Матрица

«доля рынка=>рост рынка»

        ДОЛЯ РЫНКА

                              высокая                                      низкая

 

      «звезды»     «знаки вопроса» 
 
 
 

  «дойные коровы»          «хромые утки»

  

                       высокий

РОСТ

РЫНКА

                      низкий 
 

  Показатель  доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в  наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки».

  1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов.

  2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют и значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле.

  3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ.

  4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения и упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции.

В случае появления опасности, что эти  продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия.

  Матрица представляет набор определенных решений  о характере деятельности в каждой СЕБ:

  «звезды»  оберегать и укреплять;