Национальное в организационной культуре модель Оучи

 

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт  экономики, управления и права

Экономический факультет

кафедра «УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ» 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационная культура»

НА ТЕМУ:

«НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ: МОДЕЛЬ ОУЧИ» 
 

     Работу  выполнила: 

      студентка 2 курса, 12 группы

заочного  отделения по специальности «Управление персоналом»

     срок  обучения 3,5 года

     Степанова Е.О. 

     Работу  проверила:

Еремия  Т.В.

  
 
 
 
 
 
 

2011г. 
 
 

Содержание

                                                                                                                       

      Введение.                                                                                 3стр                 

      1. Уильям Оучи и образование  теории Z. 4стр   

      2. Теория  Z в японском менеджменте.                                 10стр              

        

      Заключение.                                                                              15стр               

      Список  использованной литературы.                                     17стр              

      Приложение  №1.                                                                       18стр           

 

Введение 

      За  последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом  рынке. На ее долю приходится 44,5% общей  стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население  Японии составляет всего 2% населения  земного шара.

      Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

      Основным  богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система  хозяйствования опирается на исторически  сложившиеся традиции групповой  сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию  высококачественной продукции.

      Традиция  групповой сплоченности связана  с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат  труда  и обильного полива посевов, что  было не под силу одной семье. Для  создания искусственных водоемов людям  приходилось объединяться в группы, артели.

      Отличительными  чертами японского характера  являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить  на каждом  японском предприятии. Требования экономии и бережливости торт связаны  с выпуском высококачественной продукции.

      Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения. 
 
 

Уильям  Оучи и образование  теории Z 

      В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

      На  сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные  панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.        
           Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 .

      Джонсон и Оучи решили поведать американцам  о еще более неприятных вещах. Американцы всегда находились в авангарде  развития менеджмента, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

      На  заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом не заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работали с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное  обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях. 
           Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны.

      Джонсон и Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

      1) Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх;  
            2)  Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;  
            3) Использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;  
            4) Принятие решений па основе консенсуса; 

      5) Повышенное внимание к благополучию  сотрудников.

           Отнесение данных особенностей  к специфике именно японского,  а не американского или западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным является и утверждение о том, что повышение производительности японских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

      В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy of Management Review.

      Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

      Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к работе и ответственности; крайне высокой степенью отождествления индивида с компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных японских компаний.

      Японские  компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации  компании и работника, как и в  самой Японии. Несмотря на пресловутую  любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что "им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость". Авторы допускали, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяло Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом типа 7".0ни описывают его следующим образом:

      Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой "копсенсусной" моды, выглядят весьма неуклюже.

      Авторы  считали, что организация типа Z может не устраивать некоторых работников и оказаться непригодной для организаций некоторых типов. Тем не менее, там, где подобные организации эффективны, они могут заполнить вакуум, вызванный относительной деградацией социума

      В 1981 г. Уильям Оучи опубликовал свой бестселлер о японском менеджменте "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge" ("Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов"). Оучи, к этому времени ставший профессором Высшей школы менеджмента в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), обратился к работам Дугласа Макгрегора и Криса Арджириса  для обеспечения теоретического обоснования своей работы. Превратив описание организации типа Z, представленное в ранней работе, в теорию Z, в новой книге Оучи сознательно прибегает к параллелям с теорией Х и теорией Y Макгрегора и замечает, что отношение к работникам неизбежно отражается на стиле управления. Хотя книга Макгрегора была достаточно известной, наибольшим влиянием пользовалась не она, а работа Арджириса. Ссылаясь на его книгу "Интеграция индивида и организации", увидевшую свет в 1964 г., Оучи пишет:

      Арджирис  утверждает, что рабочая мотивация  максимальна в том случае, когда  каждый работник преследует собственные  цели, развивается психологически и  при этом остается независимым. Строгое непосредственное руководство ослабляет мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" непосредственное руководство может играть позитивную роль лишь в том случае, когда руководитель доверяет работникам осуществлять свои полномочия так, чтобы это отвечало интересам организации. Тогда, можно говорить о зависимости эгалитаристского (основанного на равноправии, коллегиального) стиля управления и взаимного доверия... Арджирис призывает менеджеров интегрировать индивидов в организации, а не способствовать росту отчуждения, враждебности и бюрократического обезличивания работы. На деле тип организации Z близок к реализации этого идеала. В исполненной согласия культуре сообщество равных индивидов работает совместно, стремясь к достижению общих целей. Работа подобной системы зависит не столько от ее иерархичности и контроля за действиями работников, сколько от их согласия и взаимного доверия.