Национальное в организационной культуре модель Оучи

      Организации типа Z, по утверждению Оучи, работают лучше постольку, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и достигают в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Как пишет Оучи, организации типа Z "обычно рассматриваются как кланы, поскольку они представляют собой тесные сообщества людей, занятых совместной экономической работой и связанных вместе разного рода узами". Оучи позаимствовал или, точнее, использовал термин Дюркгейма "клан" для наименования "группы промышленных рабочих, хорошо знающих друг друга, но обычно не связанных кровными узами". Ярким примером клана в действии, по словам Оучи, были Кружки контроля качества (ККК), которые начали действовать в Японии с начала 50-х гг.

      В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и низкокачественными. Стремление улучшить ситуацию возникло, отчасти, благодаря деятельности американских инженеров, занимавшихся оценкой качества американской продукции в рамках Сектора связей с гражданским населением Оккупационной администрации.

      Согласно Оучи, основным фактором, предопределившим послевоенный экономический успех Японии, была принятая крупнейшими компаниями система пожизненного найма. Несмотря па то, что система эта охватывала всего около 35 % японской рабочей силы, он считал себя вправе утверждать, что "пожизненный найм в большей степени, чем единая политики, является тем лозунгом, под которым интегрируются многие аспекты японской жизни и труда". Система, при которой крупные компании и государство каждый год нанимают какое-то количество выпускников школ и университетов, исходя из того, что они проработают в фирме до выхода на пенсию, т. е. до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости. Поскольку в данном случае продвижение по службе зависит только от самого человека, молодой работник (обычно это мужчина), поступая в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост по службе, который никак не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что работник, успевший сделать определенную карьеру в данной организации, захочет оставить ее, становится существенно меньшей. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение уголовного преступления, причем увольнение является суровым наказанием, поскольку такой человек не сможет устроиться на работу в такую же крупную компанию и ему придется работать в какой-нибудь небольшой фирме, где он будет получать существенно меньшую зарплату. Таким образом, организационные требования и стремление работников к их соблюдению в этом случае особенно сильны.

        Очевидно, что эта свободная от  присущих Западу индивидуалистических  допущений система призвана генерировать  куда больший коллективизм, нежели  западные организации. Тем не  менее, различия между двумя  культурами могут оказаться и  преувеличенными, о чем свидетельствует, к примеру, появление в США и Европе большого количества организаций, которые, несмотря на сохранение открытости рынка рабочей силы, стремятся к обеспечению условий пожизненного найма. В японских компаниях нередки случаи выхода работников на пенсию не в 55, а в 65 лет. Разумеется, возможность подобного продления времени работы при пожизненном (и обычном) найме определяется экономическими факторами, большая часть которых неподконтрольна компании, сколь бы крупной она не была. Техническое обновление, конкуренция, правительственная политика и процессы глобализации ведут к дестабилизации преобладающих моделей найма на работу. Хотя при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), для того, чтобы организации могли выжить, им приходится постоянно адаптироваться к новым условиям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теория  Z в японском менеджменте 

      Как уже говорилось выше, в конце 70-х  годов XX века поиски новых структурных моделей управления привели к созданию американо-японского гибрида американцем японского происхождения У. Оучи, получившего название теория Z. Действительно, "модель Z" содержит в себе основные идеи американского и японского менеджмента и, расценивалась специалистами как идеальная. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия. У. Оучи строил свою модель, исходя из следующих основных положений:

      1) долгосрочная работа на предприятии,  что по замыслу позволит уменьшить  текучесть кадров, и будет способствовать  сплочению коллектива;  
            2) принятие стратегических и оперативных управленческих решений, основанных на принципе  консенсуса;

      3) индивидуальная ответственность  — в этом существенное отличие  от японских методов управления;

      4) медленное должностное продвижение,  что позволяет точнее   оценить  способности сотрудника;  
             5) мягкий неформальный контроль    исполнения на     основе   применения     строгих формализованных   и    объективных методов;  
             6) профилированное и постоянное повышение квалификации,   включая и ротацию по горизонтали;  
             7) повышенное внимание к личности работника, его семейным и бытовым заботам.

      Несмотря  на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

      Основная  задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или  «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством, и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации прибыли, и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.

      Так, еще на рубеже 60-70-х годов в  ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее  удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и  более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда  он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами,  за которыми  или целиком изделие  (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.

      Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

      Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому  принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный  наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к  общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность;  широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников;  регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность;  сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.

      Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.

      Многие  американские и западные  организации, за исключением компаний, которые  имеют некоторые из этих характеристик (Proctor and Gamble, Eastman-Kodak, вооруженные силы и другие меньшие фирмы), не могут превратиться в японские и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется.

      С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

      Во  многих странах продолжают глубоко  и заинтересованно изучать опыт ведущих фирм мира, и в первую очередь опыт японского менеджмента. Успехи промышленности Японии (точнее, всего Тихоокеанского региона) некоторые страны  восприняли как вызов. Успех делает людей ленивыми и самонадеянными, конкуренция — мобилизует и вынуждает действовать. Особо пристально менеджеры всего мира  наблюдают и исследуют своеобразие японского менеджмента, а он действительно весьма необычен, оригинален и, главное, эффективен.

      Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

      Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

      Японцы  преклоняются перед трудом. Их часто  называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной  работы. Поэтому они согласны терпеть  жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

        Таким образом, японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

      «Социальный человек» имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам относятся  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» более гибкое по сравнению с американцами.