Национальное в организационной культуре модель Оучи

      Японцы  учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не  стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Заключение. 

      Вызов, брошенный Японией в конце 1970-х  – начале 1980-х гг. всему западному миру, свидетельствует о наличии целого ряда преимуществ японской модели менеджмента по сравнению, например,  с американской (Приложение  №1). Сопоставление этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыты других стран. В основу сопоставления следует положить различия в общих экономических и социально-культурных условиях развития США и Японии.

      В последнее время американцы предпринимают  много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 1950 – 60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародилась в США, но не получила там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение – американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

      Понимание опыта и истории японского  менеджмента и менеджмента других стран наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров - германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория - на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.

      Овладение стержнем японского менеджмента  - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т. д. - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  использованной литературы: 

      

1. Куликов Г.В.. Японский менеджмент  и теория международной конкурентоспособности. М.: Экономика, 2002.
2. Ладанов И., Пронников В.. Совершенствование управления экономикой на основе японской модели менеджмента. М., 1998.
3. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. М.: Наука, 2001.
4. Пронников В., Ладанов И.. Управление персоналом в Японии. М.:ЮНИТИ, 2003.
5. Пшенников В.В.. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2002.
6. Семенова И.И.. История менеджмента: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.
7. Томпсон А.А.. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.
8. Шонбергер Р.. Японские методы управления производством. М.: Экономика,  2001.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение  №1.

      Сравнительный анализ японской и  американской моделей  менеджмента.

1. Философия фирмы.

 

Замена  руководства сопровождается  сменой управленческих работников и рабочих.

Замена  руководства сопровождается сменой  управленческих работников и рабочих. 
 
 
 

2. Цели  фирмы.

 

Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы. 

Рост  прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных  вкладчиков. 

3. Организационная  структура управления. 
 

Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений.

Высока  роль функциональных служб в штаб-квартирах.

Использование проектных структур управления. 

Корпорация  состоит из автономных отделений.

Использование матричных структур управления. 
 
 

4. Наем  и кадровая политика.

 
 

Широко  используется труд выпускников ВУЗов  и школ. 

Переподготовка  и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства.

Продвижение по службе с учетом выслуги лет. 
 
 
 
 

Оплата  труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так  называемая уравнительная заработная плата). 
Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др.

Нацеленность  на индивидуальную, личную карьеру.

При найме  работника в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность.

Индивидуальная  оценка и аттестация работников.

Оплата  труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. 
 
 

5. Организация производства и труда.

 
 

Основное  внимание уделяется цеху – низовому звену производства.

Основное  внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. 
 

Используется  система «точно вовремя»  
 

(«Канбан») без создания запасов и межоперационных  заделов.

Работа  групп (кружков) качества и осуществление  жесткого контроля качества на всех стадиях  производственного процесса всеми  работниками фирмы.

Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз – «действуй по обстановке». 

Работники выполняют работы на основе четкого  исполнения должностных инструкций.

Ставки  заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. 

Заработная  плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. 

 
 

6. Стимулирование работников.  
 
 

При благоприятном  финансовом положении премии выплачиваются  два  

раза  в год (каждый раз по 2-3 месячных оклада). 

Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная  или полная оплата жилья, расходы  на медицинское страхование и  обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом  фирмы, организация коллективного  отдыха и др. 

Стимулирование  работников значительно ниже, чем  в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в  среднем в три раза выше, чем  президента японской фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. Внутрифирменное  планирование.

 
 

Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет.

Планы разрабатываются по принципу скользящего  планирования отделениями фирмы. В  плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков. 

Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и  НИОКР, которые могут корректироваться в течение года.

По каждому  новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные  центры» (СХЦ). 
 

8. Финансовая политика. 
 

Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно.

Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых 

Администрация фирмы перераспределяет прибыль  между отделениями.

Расширение  производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. 
 

ресурсосберегающих  технологий, модернизацию оборудования.

Широкое привлечение заемных средств. 
 

Самофинансирование  корпораций.