Организационная структура предприятия

Для достижения поставленных целей и перечисленных видов  деятельности, предприятия ООО АН «Держава» имеет свою организационную структуру и систему управления.

Высшим органом Общества является Совет Учредителей, который  руководит его деятельностью. Его  текущая работа осуществляется генеральным  директором, который был избран общим  собранием участников. В основной управленческий аппарат входят: главный бухгалтер, финансовый и коммерческий директор.

За финансово-хозяйственную  деятельность отвечает бухгалтерия, руководителем  которой является главный бухгалтер.

За рекламную деятельность предприятия отвечает менеджер по рекламе.

Совет учредителей

Генеральный директор

Коммерческий Менеджер Персонал Гл. бухгалтер Фин. директор

директор

Бухгалтерия

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический  и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Кравченко А.И. История менеджмента. - М., 2002. - С. 216.

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Бюрократические структуры  управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Второй - органический - тип  структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как  антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Бюрократический тип  структур управления имеет много  разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира, построенная по принципу функционального разделения управленческого труда.

Следующий вид бюрократической  структуры - линейно-штабная структура  управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано  с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Разновидностями органических структур являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры  формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным  структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры  управления составляет групповая форма  организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Данная схема показывает, что предприятие ООО АН «Держава» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Линейно-функциональная (штабная) структура - синтез линейного  и функционального управления. Здесь  функциональные звенья теряют право  принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они принимают участие в постановке задач, подготовке решений, помогают линейному руководителю в реализации отдельных функций управления. Руководители функциональных служб через вышестоящего линейного руководителя взаимодействуют с основными управленческим звеньями.

Линейный принцип организации  предприятия ООО АН «Держава»  заключается и реализуется в  линейных связях генерального директора  с руководителями отделами и лицами, входящими в управленческий аппарат.

Функциональный принцип  осуществляется на основе функциональных связей, где руководители функциональных подразделений распоряжаются подразделениями  по вопросам, входящих в сферу их компетенции.

Данная организационная  структура имеет ряд недостатков:

Частая несогласованность  между различными подразделениями;

Различная степень ответственности  между подразделениями, что обычно усложняет принятие оптимальных  решений.

Но наряду с недостатками данная линейно-функциональная структура  имеет и ряд достоинств:

Исключение дублированности  в функциональных подразделениях;

Четкая координированность действий;

Данная организационная  структура наиболее эффективна на сегодняшний  день для предприятия.

Глава 2. Система управления ООО АН «Держава»

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами построения, функционирования и преобразования.

Система управления распадается  на подсистемы, выделение которых  наглядно проявилось относительно недавно.

Первой подсистемой  является то, что ранее было принято  рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность управленческих органон, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные перед ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Это структурно-функциональной подсистема системы управления (СФП).

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в  роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Это информационно-поведенческая  подсистема системы управлении (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

* управленческие теории  и управленческая идеология;

* формальные и неформальные  отношения управленческих работников  с представителями внешнего окружения;

* уровень организационного  развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

* информированность работников, носители информации, методы распространения  информации.

Третьей подсистемой  системы управления является подсистема саморазвития системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе у правления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена  на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и  развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено  тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации.

Все названные подсистемы в той или иной мере присутствуют в системе управления предприятием ООО АН «Держава». Попытаемся охарактеризовать органы управления данного предприятия.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным или внеочередным.

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества, за исключением случаев, предусмотренных  Федеральным законом.

К исключительной компетенции общего собрания участников относится:

а) определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии  в иных хозяйственных обществах, ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

б) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов:

в) изменение устава общества, в том числе изменение размера  уставного капитала общества;

г) внесение изменений  в Учредительный договор;

д) избрание и досрочное  прекращение полномочий ревизионной комиссии общества;

е) создание и ликвидация филиалов и представительств;

ж) принятие решения о  размещении обществом облигаций  и иных эмиссионных ценных бумаг;

з) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества;

и) избрание и досрочное прекращение полномочий директора, а также принятие решения о передаче его полномочий коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

к) принятие решения о  реорганизации или ликвидации общества;

л) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

м) назначение аудиторской  проверки, утверждение аудитора и  определение размера оплаты его  услуг;

н) принятие решения о  распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

о) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом.

По вопросам, указанным  в подпунктах «г», «к», решения принимаются  при единогласии всех участников.

По вопросу, указанному в подпункте «в», решения принимаются большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов не предусмотрена Федеральным Законом.

По остальным вопросам решения принимаются большинством голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов не предусмотрена Федеральным Законом.

Вопросы, отнесенные к  исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут  быть переданы им на решение исполнительного  органа общества.

Если частником общества является одно лицо, то вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания участников, решаются им единолично и оформляются  письменно.

Общее собрание считается  правомочным, если на нем присутствуют участники, имеющие в общей сложности 60% голосов, а по вопросам требующим единогласия, все участники или их представители.

Решения общего собрания участников общества принимаются открытым голосованием.

Один раз в году проводится годовое собрание участников, на котором утверждаются годовые результаты работы деятельности общества. Указанное общее собрание участников общества должно проводится в любое из чисел с первого по десятое марта года, следующего за тем финансовым годом, в отношении которого утверждаются результаты работы общества.