Существуют  и некоторые тонкости выхода из бизнеса, типичные только для обществ с ограниченной ответственностью. Участник, который решил выйти из бизнеса, должен получить реальную стоимость своей доли в бизнесе, пропорциональную его вложениям в уставной капитал предприятия. Выходящий участник получает свою долю либо в денежной форме – для этого зачастую используются активы предприятия, - либо в имущественной форме. И в том и в другом случае, если доля выходящего из бизнеса участника велика, потери для ООО могут быть столь значительны, что предприятие прекратит свое существование. В случае, когда предприятие имеет статус ЗАО, выход любого участника проводится путем переуступки акций другим акционерам. В этом случае обеспечена определенная защита бизнеса от потрясений, связанных с выходом учредителей, так как активы и имущество предприятия не затрагиваются.

    Таким образом, во многих случаях преобразование ООО в ЗАО может существенно  упростить управление бизнесом. Кроме того, если можно так выразиться, повышается «престижность» предприятия, а сам процесс преобразования ООО и регистрации ЗАО на его основе является несложным, в сравнении с другими процедурами реорганизации форм собственности.

Этапы преобразования:

1. единогласное принятие решения всеми участниками юридического лица о необходимости проведения реорганизации; обсуждается порядок проведения процедуры преобразования вкладов участников ООО в акции АО. Оформляется важный документ – «Решение о преобразовании».
2. уведомление кредиторов существующего предприятия (ООО) о запланированном изменении организационно-правовой формы с правопреемством, предполагающим передачу всех прав и обязанностей от настоящего юридического лица вновь создаваемому;
3. проведение инвентаризации имущества, результаты которого заносятся в «Акт инвентаризации»;
4. вновь проводится собрание, на котором как минимум две трети участников ООО должно утвердить важный документ – Передаточный Акт;
5. после утверждения устава необходимо составить заключительную и вступительную бухгалтерскую отчетность;
6. одним из завершающих этапов реорганизации становится утверждение решения о будущем выпуске акций и регистрация в государственных органах выпуска ценных бумаг создаваемого ЗАО.

    Несмотря  на множество этапов преобразования организационно-правовой формы предприятия – регистрации ЗАО на базе имеющегося ООО, - этот процесс можно назвать простым, если рассматривать его с позиции бухгалтерского учета и существующих норм права. Однако немаловажным фактором для защиты бизнеса от возможных проблем, связанных с проведением реорганизации, является четкое соблюдение существующего порядка оформления предприятия. В противном случае, если недостаточно ответственно подойти к формальностям процесса реорганизации, преобразование предприятия может быть признано недействительным. 

4. Концентрация акционерной  собственности и  развитие российских

  компаний

    Структуры акционерной собственности: новые эмпирические результаты.

    Уровень концентрации капитала.

    Российские АО характеризуются высоким уровнем концентрации акционерного капитала и контролем доминирующего акционера; подавляющее большинство компаний находятся под контролем одного собственника или их консолидированной группы. Высокая концентрация собственности стала универсальной чертом российских компаний. Наиболее она заметна в АО  рядовых членах холдингов, где ее используют в качестве инструмента их удержания в составе группы компаний. Наименьшая концентрация собственности свойственна автономным предприятиям, на которых сохраняются миноритарные акционеры. Чем выше была концентрация капитала, тем чаще ей предшествовал активный передел собственности.

    Структура владения акциями.

    При анализе структуры собственности  мы отошли от традиционного для предшествующих исследований разбиения круга акционеров на работников и внешних акционеров, которое опиралось на сложившееся в 1990-е годы использование понятий «инсайдеры» (работники) – «аутсайдеры». В изменившемся контексте, с учетом применения понятия «инсайдеры» ко всем крупным акционерам, включая и лиц, не работающих  в компании, мы переориентировались на сопоставление участия крупных и мелких акционеров. В выборке в целом преобладающую роль во владении обыкновенными акциями играют крупные акционеры - физические лица, также сохраняется совокупная весомая доля распыленных мелких акционеров — физических лиц, а на третье место вышли российские нефинансовые предприятия. Мизерны владения банков, других финансовых инвесторов, впрочем, как и региональных администраций, и ожидаемо мала доля иностранных инвесторов.

    В структуре акционерного капитала, как и в случае с его концентрацией, нашли отражение интеграционные процессы. Автономные предприятия отличает существенно более высокий удельный вес мелких акционеров. АО - рядовые члены холдингов характеризуются более высокой долей владения федеральных органов власти и российских юридических лиц, а управляющие компании - участия крупных акционеров и иностранных инвесторов.

    Если  обратиться к сопоставлению структур акционерного капитала при разных уровнях его концентрации, то в компаниях с высоким ее уровнем меньше удельный вес мелких акционеров и наиболее высока доля российских нефинансовых организаций. В средних же по уровню концентрации АО удельный вес федерального участия был более высоким.

    Особенности корпоративного управления в условиях концентрированной  собственности.

    Деятельность  органов управления обществом.

    Согласно  сделанным респондентами оценкам  роли базовых органов управления обществом в принятии корпоративных решении, совет директоров превосходит по влиянию собрание акционерок. Для АО, входящих в бизнес-группы в любом статусе, роль и собрания акционеров, и совета директоров в целом выше, чем для автономных компаний.

    В соответствии с данными прежних обследований число членов совета директоров в среднем равно 7 человек, причем имеет тенденцию к уменьшению. В составе совета директоров при преобладании менеджеров компаний (возможно, они также акционеры) на второе место вышли представители крупных внешних акционеров. В совете директоров инсайдерам — менеджерам и крупным внешним акционерам — принадлежит более 78% голосов, тогда как независимым директорам совместно с мелкими акционерами – менее 1/9.

    Основные  участники корпоративного управления сохраняют высокий уровень представительства вне зависимости от того, является ли АО частью бизнеса или самостоятельным бизнесом. Структуры совета в автономных АО и управляющих компаниях схожи, если не считать независимых директоров. Однако в АО - членах холдинга на первое место вышли представители внешних акционеров, тогда как в автономных АО доминируют менеджеры компании: вместе с другими работниками им принадлежит более 60% голосов.

    При сопоставлении структур совета директоров при разном уровне концентрации собственности видно, что с ее увеличением удельный вес менеджеров и рядовых работников снижается, а представителей крупных внешних акционеров – растёт.

    Наряду  с взаимоотношениями между акционерами  и менеджерами рассматривалась и практика согласования ключевых решений, принимаемых менеджерами, с другими влиятельными участниками корпоративного управления (стейкхолдерами). Почти 39% компаний ссылались на наличие такой практики вне зависимости от уровня концентрации капитала.

    Корпоративные конфликты и дивидендная  политика.

    Уровень споров между акционерами выше там, где есть влиятельные мелкие акционеры (иностранные или институциональные инвесторы), а также в открытых АО, чьи 
ценные бумаги представлены на фондовых рынках.

    Концентрация  капитала была положительно связана  с уровнем конфликтности в компаниях: при низкой концентрации он составил 18%, а при высокой — 30%. Там, где сменился основной собственник, споры характерны для 415 компаний против 22% в остальных АО.

    Интенсивность конфликтов коррелировала с выплатой дивидендов по итогам предшествующих трех лет (2001—2003 гг.): чем выше уровень конфликтности, тем регулярней они выплачивались.

    В одних случаях высокая концентрация капитала может стимулировать выплату дивидендов как легальных источников доходов для владельцев, которые могут перевести их в иной бизнес, в других — распыленность собственности, особенно между рядовыми работниками, если ее хотят оградить от захвата, также может способствовать решению о выплате дивидендов. Регулярность таких выплат была инвариантна для разных уровней концентрации капитала, причем группы с низкой и высокой концентрацией были одинаково неактивны в дивидендной политике.

    Экономическое состояние компаний на фоне различий в  концентрации капитала.

    Хотя  в условиях высокой концентрации капитала результаты деятельности компаний не всегда были лучшими, АО с распыленной по российским меркам собственностью проигрывают остальным почти по всем индикаторам эффективности, инвестирования и реструктуризации. При среднем уровне концентрации собственности АО занимают лидирующие позиции в расширении бизнеса и росте эффективности. Наличие держателя контрольного пакета акций способствует проведению более активной инвестиционной политики и реструктуризации, направленной на освоение новых рынков, а также поддержанию высокого уровня производительности труда. В условиях низкой концентрации собственности у компаний недостаточно стимулов для развития. Вместе с тем нельзя исключать, что потенциальные владельцы не предъявили спрос па активы таких компаний вследствие их слабых перспектив.¹¹ 

5. Проблемы эффективности  деятельности унитарных  предприятий и  их решения

    1. В настоящее время сложилась многоуровневая, многосубъектная, громоздкая система управления государственной собственностью и унитарными предприятиями. Субъектами управления здесь выступают Правительство России и исполнительные органы субъектов Федерации, министерства имущественных отношении России и регионов, отраслевые министерства и ведомства, руководители государственных предприятий и организаций. На всех этих уровнях каждый субъект имеет определенные полномочия. Вот почему необходимы четкое разграничение функций и координация деятельности всех участников и звеньев управления.

    2. Вызывает серьезную озабоченность практика утверждения показателей на год, а не на более длительный (3-5 лет) период. Порочность такого годового планирования общеизвестна: планирование от достигнутого, сокрытие резервов, непроизводительные затраты ресурсов и т.д. Представляется целесообразным с учетом специфики рыночных условий внимательно изучить возможность восстановления пятилетнего и годового планирования производства в государственном секторе экономики с развертыванием основных плановых показателей эффективности деятельности по всем государственным унитарным предприятиям и организациям. Такую же систему планирования следовало бы ввести в каждом муниципальном образовании с доведением минимально необходимых обязательных показателей до муниципальных унитарных предприятий.

    3. Ориентация практически всех  органов управления на административные методы воздействия. Единственным рычагом влияния органов управления на руководителя предприятия может быть только расторжение с ним контракта. Досрочное увольнение руководителя – крайняя мера, которая на практике почти не применяется. Органы, уполномоченные выполнять функции собственника, следует наделить широкими экономическими и организационными полномочиями. При условии правового, материального, финансового и организационного обеспечения такие полномочия позволят усилить роль и расширить реальные возможности органов власти, укрепить всю систему управлении государственным сектором экономики.

    4. Действующая система управления не предусматривает ни экономической заинтересованности органов, выполняющих функции собственника государственных предприятий в эффективном использовании государственной собственности, ни экономической ответственности за убыточную работу предприятий. Новый механизм стимулирования деятельности данных органов можно построить на основе неких принципов, например:

    - государственная собственность, закрепленная на правах хозяйственного ведения за унитарными предприятиями, входящими в отрасль и подведомственными данному министерству (ведомству), аналогично закрепляется за министерством (ведомством) и учитывается на его отдельном балансе;

    - использование закрепленной за министерством (ведомством) собственности должно приносить государству-собственнику прибыль;

    - часть  средств на свое содержание, оплату  стимулирование эффективности труда служащие министерства (ведомств) должны зарабатывать на основе эффективного использования закрепленной государственной собственности;

    - в  распоряжение министерств (ведомств) направляется установленная доля поступаемых в бюджет дивидендов на акции отраслевых ОАО, закрепленных и государственной собственности;

    - при определении и утверждении размера средств бюджетного финансирования на год учитываются планируемые собственные доходы (прибыль, дивиденды) министерства (ведомства) от использования закрепленной государственной собственности и управления ОАО, то есть бюджетные средства выделяются им за вычетом планируемых собственных доходов.

    При реализации указанных принципов  министерства (ведомства) получат возможность иметь свои доходы и увеличивать их размер на основе совершенствования управления и повышения эффективности (прибыльности) деятельности унитарных предприятий и ОАО, акции которых закреплены в государственной собственности.