Разработка организационного проекта целевой подсистемы управления социальным развитием системы управления организации

Управление  социальным развитием организации - есть совокупность способов, приемов  и процедур, Россия позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания 
социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду. Содержание и формы управленческих решении, а также практических действии по социальному развитию предстают примерно в следующем виде и порядке:

1) базой благосостояния  людей, повышения их жизненного  уровня является эффективная  экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

2) определяющим условием  экономического успеха служат  не столько ресурсный потенциал  организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке приносит прибыль;

3) эффективное функционирование  и конкурентоспособность организации  в решающей степени обеспечиваются  ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;

4) высокая отдача  совместного труда достигается  умелым управлением всеми сторонами  развития организации, включая  и постоянное 
обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму;

5) важны настрой  работников, благожелательная морально-психологическая  атмосфера, уверенность каждого  в том, что он защищен от 
социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Несомненно, также, что научное управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать 
шаблонов, предполагает выбор из разновариантных управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных 
обстоятельств на текущий момент и обозримую перспективу, использования многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

Основные факторы  развития социальной среды организации: социальные факторы применительно  к организации выражают содержание 
изменений в образующих ее социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. их различают, прежде всего, по направленности и 
формам воздействия на персонал как в пределах самой организации, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем ее окружении, где 
работники организации и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды организации относятся:

1. потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
2. условия работы и охрана труда;
3. социальная защищенность работников;
4. социально-психологический климат коллектива;
5. материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;
6. внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические  и организационно-экономические  возможности организации, т.е. ее размеры  и территориальное расположение, численность и качество персо- нала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции (товаров и услуг), форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, содержание и организационные формы трудового процесса, известность фирмы, ее традиции и имидж. Это, безусловно, базовые факторы, оказывающие разностороннее, по сути своей комплексное влияние на социальную среду как сосредоточие важнейших средств и стимулов, побуждающих и обеспечивающих социальное развитие организации.

Социальный  потенциал промышленного предприятия состоит из двух взаимосвязанных компонентов: административного (условия формирования и развития социального потенциала) и личностного (интеллектуальный, адаптационный, нравственный, физический, психический и другие потенциалы работника).

Социальный потенциал  предприятия нельзя рассматривать  лишь как простую совокупность ресурсов и возможностей их применения. Это комбинация ресурсов, обладающая дополнительными преимуществами благодаря эффекту синергизма. В связи с этим наращивание социального потенциала лежит в плоскости не простого увеличения его объемных характеристик, а глубокого структурно-компонентного их взаимодополнения, более полного использования каждого из компонентов для повышения эффективности управления.

Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов 
их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

1. обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, радиовещания и т.п.;
2. медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и до);
3. объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.);
4. объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);
5. объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);
6. спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения 
   физкультурно-оздоровительных мероприятий;
7. коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация в зависимости  от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой либо иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием. Таким образом, управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению ее главных целей.

2. Аналитическая часть.  Предроектная подготовка разработки  организационного проекта целевой  подсистемы управления социальным  развитием системы управления  организации.

2.1. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта.

ОАО «Прогресс», расположенное  в Москве, является крупной промышленной организацией. Она включает 7 цехов  основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса - башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, т.е. основной продукции завода. Кроме того, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления. В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых - обеспечение работоспособности и ремонта оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений.

Конечный результат  деятельности основных цехов - готовая  товарная продукция, которая реализуется  внешнему потребителю; конечный 
результат вспомогательных цехов потребляется внутри самой организации.

Обеспечивающее производство создает информационные и административные условия для развития основного  и вспомогательного производств  и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности персонала, а также наём, оформление и расстановку кадров.

Рассматриваемая организация  является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями  продукции, в том числе получает государственные заказы, а тапоке заключает договоры и ведёт расчёты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несёт полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счёт выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Организация основана в 1960 г. и на протяжении всего этого  времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и  регионов 
средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в её состав входят три КБ, ориентированные 
на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, КБ генераторов и КБ товаров народного потребления).

Основной рынок сбыта  продукции - Москва. Это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% 
регионы России. Исходная схема организационной структуры ОАО «Прогресс»(Приложение 1).

 
К недостаткам  линейно-функциональной структуры  относятся:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
2. размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей 
   степени, чем задач организации в целом;
3. дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности;
4. неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта;
5. большая информационная перегрузка руководителя.

Достоинства и недостатки структуры управления отражаются на показателях, характеризующих функции  управления, технологию процессов 
управления и управленческие решения в системе управления (табл. 1). 
 
Таблица 1 - Взаимосвязь линейно-функциональной структуры и показателей системы управления.

Организационная структура  управления определяется составляющими  её звеньями и уровнями управления. Звено управления – обособленное подразделение со строго определёнными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Уровнем управления организации считаются её части, в рамках которых могут приниматься самостоятельные решения без обязательного согласования с выше или ниже расположенными частями. Соподчинённость уровней управления и их расположение в порядке от высшего к низшему составляют иерархию. ОАО «Прогресс» имеет четырехуровневую иерархию:

1-й уровень представлен  руководителем организации, определяющим  основную цель и задачи организации;

2-й уровень составляют  заместители генерального директора,  согласующие цели с функциями  управления;

3-й уровень состоит  из отделов, занимающихся обеспечением  производства;

4-й уровень занимается  непосредственной организацией  производства - цеха, склады, подразделения.

На основе анализа  уровней управления делаются выводы о степени потери и искажения  информации, пропорциональной их числу. Поскольку общие функции управления неизменно сопровождены соответствующим информационным потоком, необходимо следить за достоверностью информации, получаемой на высших и низших уровнях. Минимальное количество уровней управления на ОАО «Прогресс» положительно сказывается на взаимопонимании между выше и нижестоящими служащими. Однако в плановых показателях системы управления предприятия отражена нехватка дополнительного пятого уровня. Это вызвано необходимостью освобождения руководителей от рутинных задач для лучшего контроля своих подчинённых. Фактический коэффициент концентрации управленческого труда в среднем по предприятию превосходит соответствующий плановый показатель на 0,02. Значительные затраты на выполнение функции управленческих решений объяснимы довольно высокой централизацией их принятия, т. е. большее число решений принимается на высших уровнях управленческой иерархии. Фактическое значение уровня централизации функций управления показывает, что принцип «команд и контроля» замедляет принятие оперативных решений. Необходима некоторая децентрализация структуры без потери контроля, чтобы обеспечить приспособление к изменениям рынка и адекватную реакцию на потребности клиентов. В данном случае для повышения гибкости организации целесообразно введение пятого уровня управления.  «Прогресс» как компания, вступившая на путь реинжиниринга, достигла в своём развитии стадии ранней дифференциации. Для этой стадии жизненного цикла организации характерно повышенное внимание технической подсистеме: физическим (здания, оборудование и инструменты) и виртуальным (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.) предметам на предприятии. Существующие проблемы «стихийности» процессов в организации побуждают руководителя сконцентрироваться на совершенствовании структуры управления. Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учёта, не исключено появление в скором времени новых департаментов, филиалов и структурных подразделений. реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации, вводятся должности директоров или их заместителей по развитию. 
Персонал в компании на стадии ранней дифференциации выступает ресурсом, а менеджмент сводится к строгому администрированию и контролю. Увеличение функций, производственной линии, рынка, а также техническая специализация требуют поиска нужных кадров для поддержания роста. Приоритет технической подсистемы сказывается на повышении выработки без улучшения условий труда (социальная подсистема) и экстенсивных методах достижения цели организации (экономическая подсистема). По данным таблицы 2 можно судить о стадии развития ОАО «Прогресс».