Антикризисное управление предприятия

Проанализируем показатели рентабельности данного предприятия в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ показателей рентабельности «ОАО НИЖНЕТАГИЛЬСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ», тыс.руб.

Рентабельность капитала характеризует, насколько эффективно предприятие использует капитал. Данные таблицы 7 свидетельствуют об уменьшении этого коэффициента в 2010 г. сравнительно с 2009 г. и с 2008г.

2.4 Анализ риска банкротства

Проведем диагностику вероятности банкротства исследуемого производственного предприятия.

Для определения угрозы банкротства можно использовать различные методы оценки ее уровня. Одним из первых и самых известных является модель Альтмана

Z = 1,2·Х1 + 1,4·Х2 + 3,3·Х3 + 0,6·Х4 + 0,999Х5,

где Z - уровень риска банкротства;

1,2; 1,4; 3,3; 0,6; 0,999 - константы;

Х1 - отношение собственного оборотного капитала к совокупным активам

Х2 - отношение чистой прибыли к совокупным активам

Х3 - отношение финансового результата от обычной деятельности до налогообложения к совокупным активам

Х4 - отношение между собственным и заемным капиталом

Х5 - отношение чистого дохода (выручки) от реализации продукции к среднегодовым совокупным активам

В модели Альтмана фактор Х1 характеризует в известной мере ликвидность баланса; Х2, Х3 - рентабельность активов; Х4 - структуру капитала; Х5 - оборачиваемость активов.

Подставив значения в модель Альтмана, получим:

Z = 1,2·(-0,12)+1,4 · 0,0025+3,3 · 0,0025+0,6 · 0,235 + 0,999 · 1,4 = 1,407  

Сравним рассчитанное значение со значением в таблице 8 оценки вероятности банкротства.

Таблица 8 - Оценка вероятности банкротства           

По данным таблицы и полученным значением Z-счета, вероятность банкротства производственного предприятия очень высока, нужно принять соответствующие методы для улучшения положения в организации.

глава 3 Мероприятия по улучшению состояния

3.1 SWOT анализ

Стратегический анализ завершается обобщением большого количества различных данных о развитии предприятия и среды. При этом очень важным является учет степени влияния и характера влияния, тенденций изменения отдельных факторов на различные предприятия. Для ранжирования наиболее значимых стратегических проблем предприятия, а также для оценки степени влияния соответствующей среды на деятельность предприятия необходимо разработать сводный раздел окружения предприятия.

Оценка степени влияния фактора на предприятие осуществляется путем экспертной оценки по следующей шкале:

3 балла - сильное влияние;

2 балла - умеренное влияние;

1 балл - слабое влияние;

0 баллов - отсутствует влияние.

Направление воздействия определяется, как (+1) - влияние положительное; (-1) - влияние отрицательное.

Выявлены возможности и угрозы во внешней среде, а также сильные и слабые стороны внутреннего потенциала предприятия не только по-разному влияют на предприятие, но и имеют неодинаковую значимость для него. Неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - отвлеченные угрозы - создать дополнительные возможности.

В данном профиле элементы SWOT - анализа оцениваются экспертами по степени их влияния на состояние дел на предприятии (по 3-х балльной системе), а также по степени возможности возникновения соответствующей ситуации (угрозы), поддержки и развития (сильные стороны), преодоление (слабые стороны).

Элементы SWOT в последних трех секторах профиля позиционирования для предприятия являются наиболее значимыми [5].

Таблица 9 - Сводный раздел предприятия

Итак, после того, как в результате стратегического анализа выявлены все элементы SWOT, необходимо провести их позиционирование с целью выявления наиболее значимых для предприятия.

Далее попарно сопоставим и установим между ними связи, для этого необходимо составить матрицу SWOT-анализа (рисунок 1).

Рисунок 1 – Матрица SWOT

Матрица SWOT строится в двух векторах: внешней среды (горизонтальный) и внутренней среды (вертикальный). Каждый вектор разбивается на два уровня: возможности и угрозы, которые были обнаружены во внешней среде; сила и слабость потенциала предприятия. При этом в матрицу необходимо вписывать наиболее значимые элементы SWOT, которые были обнаружены в профиле позиционирования. На пересечениях отдельных составляющих групп факторов формируются четыре поля (квадранта).

Для них характерны определенные стратегические указания, которые формулируются на основе соединений отдельных элементов SWOT и которые необходимо учитывать в ходе разработки стратегии соответствующего типа.

Следует отметить, что при проведении SWOT - анализа в большинстве случаев применяется информация, полученная методом экспертных оценок. Применение этого метода может дать большие погрешности, величина которых зависит от состава экспертов и метода обработки результатов [5].

Итак, после составления матрицы SWOT, предприятию необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Имеет ли предприятие сильные стороны или конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия?

2. Делают слабые стороны предприятия его уязвимым в конкурентной борьбе и/или лишают они предприятие возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна преодолеть стратегия?

3. Какие возможности во внешней и внутренней среде может использовать предприятие со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на успех?

4. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно обратиться, чтобы обеспечить надежную защиту?

Анализ показал, что:

- В условиях наличия потенциальной конкуренции, сильной стороной деятельности является развитие филиалов предприятия в других регионах страны, а невозможность выбора реализации из нескольких альтернативных конкурентных стратегий, что обусловлено не полным использованием конкурентного потенциала, является слабой стороной.

- Имеющийся в филиале конкурентный потенциал в 2009 - 2010 годах реализовывался в следующих направлениях исследований и разработок по вопросам:

1) обеспечение проведения различных выставок и ярмарок на территории города и в районах области;

2) выполнение государственных заказов на поставку продукции;

3) обновление формы мотивации и организации труда;

4) обновление основных производственных фондов;

5) обеспечение всех подразделений необходимой рыночной информацией, координации их работы с целью ориентации на потребности рынка.

Таким образом, оценен с помощью SWOT - анализа конкурентный потенциал производственного предприятия. Предприятию следует изучать конкурентоспособность предприятий - аналогов других рынков страны, пытаться самому разрабатывать изобретения для улучшения своей хозяйственной, конкурентной деятельности, увеличить объемы финансирования на повышение квалификации персонала. Возможность роста существующего уровня конкурентного потенциала имеет объективное основание при наличии собственных конкурентных ресурсов и опыта.

Недостаточный объем государственного финансирования предопределяет необходимость оптимизирования системы распределения государственных средств и совершенствование системы финансирования конкурентной деятельности. Данный недостаток не позволяет предприятию использовать определенные перспективы хлебобулочной отрасли пищевой промышленности.

Указанные факторы являются серьезными угрозами для производственного предприятия, поэтому руководство предприятия должно принять решительные меры относительно постоянных поисков альтернативных источников пополнения собственных средств, а также совершенствования и на этой основе экологических мероприятий, что обеспечит надежную защиту предприятия.

Таким образом, с помощью SWOT - анализа была проведена оценка как деятельности производственного предприятия вообще, так и оценку состояния его конкурентного потенциала.

3.2 Предложения по улучшению состояния

Выявление и преодоление внутреннего организационного кризиса (по Л. Грейнеру) в рекламной деятельности нашего предприятия.

В своей модели Грейнер анализирует следующие факторы как важные для развития организации:

1. возраст организации;

2. размер организации;

3. этапы эволюции;

4. этапы революции;

5. темпы роста отрасли.

Автор модели считает, что развитие организации проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации.

Характеризуя соответствующие этапы жизни организации, автор модели рассматривает почти исключительно вопросы управления (или, как он их называет, управленческие практики).