Антикризисное управление предприятия

Исследуемое нами производственное предприятие хлебобулочных изделий соответствует сейчас четвертой стадии развития по Л. Грейнеру.

На основании анализа мотивационной деятельности производственного предприятия можно сформулировать следующие меры по ее совершенствованию:

1) Повышение квалификации персонала;

2) Введение системы поощрений и наказаний;

3) Введение новой должности (менеджер по работе с персоналом).

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности [2].

Эффект от управления мотивацией можно определить в следующем виде:

1) Увеличение объемов работ вследствие роста производительности труда, повышение качества услуг;

2) Удовлетворенность работой, если работа с персоналом строилась на учете социальных аспектах трудовых отношений;

3) Эффект может проявляться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

3.3 Прогнозирование

В современном обществе важным аспектом в процессе выживания на рынке спроса и предложений является страхование предприятия путем внедрения антикризисных мер.

Исходя из сути антикризисных мер в период их разработки и реализации, актуальной задачей остается разработка пессимистического плана хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в традиционном понимании его содержания и структуры. Такое планирование хозяйственно-финансовой деятельности выступает как один из инструментов управления, с помощью которого создаются предпосылки для достижения целевых показателей, установленных антикризисной программой.

Для преодоления кризисной ситуации предприятием разрабатывается стратегия финансового оздоровления. Ее задача - определить основные направления антикризисных мер и общую ожидаемую эффективность. На основе плана финансового оздоровления разрабатываются более конкретные документы: планы маркетинга, производственные планы, графики работ и др.

План антикризисных мероприятий разрабатывается на основании антикризисной программы и представляет собой форму ее конкретизации и трансформации. Должен содержать перечень конкретных мероприятий, которые предполагается осуществить, сроки начала и окончания, необходимые ресурсы (средства) и ожидаемый результат реализации, а также определять ответственное лицо и исполнителей.

Среди многих различных мероприятий, способствующих поддержанию эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно рекомендовать, в частности, следующие:

1. Организационно-правовые и социальные:

1.1. Повышение уровня ответственности первых руководителей предприятий ОАО по всем направлениям жизнедеятельности предприятия;

1.2. Сбор конкретных антикризисных мер от управленческого персонала структурных подразделений, их анализ и внедрение;

1.3. Систематическое ознакомление сотрудников с текущей ситуацией (чтобы не тормозить процессы перестройки);

1.4. Взвешенная кадровая политика, подготовка кадров, социальная защита;

1.5. Внедрение гибкого планирования по объемам и по номенклатуре как на 2010 год, так и на перспективу 2011, 2012 г.г., учитывая изменения финансово-экономической ситуации в стране и регионе;

1.6. Использование общегосударственных рычагов влияния относительно улучшения организационно-правовой среды через депутатский корпус региона и т.д;

1.7. Сотрудничество с органами местного самоуправления и общественными организациями в вопросах антикризисной деятельности;

1.8. Использование альтернативных видов деятельности (например, аутсорсинга; наиболее распространенными на сегодняшний день являются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала и т.д.).

1.9. Поиск инвесторов, оптимизация инновационных проектов.

2. Финансово-экономические:

2.1. Без привлечения дополнительных финансовых ресурсов на предприятие (пролонгация сроков уплаты задолженности, погашения дебиторской задолженности, направление средств на незавершенное строительство, лизинг, продажа неэффективных активов и приобретения новых под эффективные нечувствительны к кризису производства);

2.2. С привлечением инвестиций (финансовая помощь, займы, в проектах, имеющих государственное значение - государственные кредиты \ финансовая помощь);

2.3. Оптимизация налогов (например, высокая инфляция текущего года позволяет провести существенную индексацию стоимости основных фондов, за счет чего в следующем году можно будет экономить при уплате налога на прибыль);

2.4. Продажа излишнего оборудования, материалов и остатков готовой продукции;

2.5. Высвобождение части неэффективно используемых офисных и складских помещений и сдача их в аренду;

2.6. Неотложное сокращение издержек (закрытие отдельных нерентабельных подразделений предприятия, оптимизация персонала, уменьшение отпускных цен и производство продукции, которая гарантированно может быть реализована);

2.7. Разработка действенных мер экономии везде и во всем (конкретно для каждого подразделения основного производства, инфраструктурных подразделений, административного персонала и т.д.);

2.8. Утверждение мероприятий по энергосбережению;

2.9. Усиление работы с дебиторами и кредиторами;

2.10. Поиск и формирование финансовых ресурсов для проведения антикризисных мероприятий производственно-технического характера;

2.11. Оптимизация использования свободных денежных средств.

3. Маркетинговые:

3.1. Просмотр маркетинговой стратегии (поиск более эффективных способов поиска заказов);

4. Производственно-технические:

4.1. Работа предприятия даже с минимальной рентабельностью и на собственные средства;

4.2. Модернизация и обновление производственных фондов в наиболее экономически эффективных направлениях производства;

4.3. Освоение производства новых предметов труда, которых требует рынок;

4.4. Улучшение качества продукции;

4.5. Улучшение организации труда, введение напряженных норм и нормативов в основу производственных процессов;

Для предотвращения кризисных явлений на предприятии, необходимо постоянно следить за экономической безопасностью предприятия, уровень которой зависит от эффективности руководства, гибкого управления, выбора самой системы управления и квалификации специалистов.

Исходя из производственной программы деятельности предприятия, направлений стратегического его развития, важность обеспечения потребителя своей продукцией, предприятие должно разработать собственную долгосрочную стратегию формирования высокого уровня экономической безопасности предприятия. За основу долгосрочной стратегии берутся основные факторы, формирующие должный уровень экономической безопасности предприятия. Такая долгосрочная стратегия экономической безопасности предприятия должна включать определенные параметры:

1. Надежное электроснабжение. Как правило, чтобы гарантировать надежную работу предприятия необходимо иметь два источника электроснабжения. А на особо важных производствах должен быть предусмотрен собственный резервный источник электроснабжения.

2. Резервное теплоснабжение, если предприятие подключено к городской теплоцентрали.

3. Техническая, технологическая и питьевая вода, которая используется на производственные цели в большинстве предприятий: должно быть собственный источник воды, а если вода используется из центрального водопровода, то соответствующий резерв воды.

4. Страховой запас соответствующих материально-сырьевых и технических ресурсов, который должен быть создан на предприятиях, будет способствовать стабильной работе предприятия при определенных ситуациях.

Анализ деятельности компаний в условиях кризиса показывает, что многие компании выбирают «стратегию глобального сокращения". Для нашего предприятия следует рассмотреть стратегию сокращения с целью оптимизации расходов и удержания существующих позиций на рынке. Сокращение расходов должно носить характер оптимизации, а не минимизации. Простейшим и проверенным способом улучшения финансовых показателей компании является пересмотр бюджета в сторону сокращения расходов. Под сокращение попадает персонал, который был задействован в проектах, которые закрываются. Также стоит пересмотреть компенсационные пакеты персонала в сторону уменьшения, сокращение бюджета на обучение и сокращение до минимума административных расходов.

Итак, из проведенного во втором разделе анализа производственного предприятия можно сделать выводы:

1) Стратегические цели компании поставлены четко и экономически обоснованно.

2) Персонал, который предприятие выбирает для себя, является высококвалифицированным. Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией дальнейшего развития предприятия.

3) Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическое поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

4) Социальное развитие на очень высоком уровне. Предприятие заботится о своих работниках, присутствуют как материальные, так и нематериальные формы мотивации работников.

заключение

Возникновение кризисного состояния предприятия является свидетельством постепенного разбалансирования и полной потери дееспособности внутреннего механизма саморегуляции хозяйственной системы. К моменту возникновения кризиса экономическая система достигает вершины возможного развития. Система исчерпывает свой продуктивный потенциал или вступает в конфликты с существующим хозяйственным механизмом, отношениями собственности. Имеет место моральное старение концептуальных основ ведения бизнеса - материально-технических, рыночных, социальных.

Преодоление кризиса не может осуществляться автоматически, оно должно быть организовано органом управления предприятием. Это обуславливает потребность в развитии самостоятельной отрасли научных знаний - антикризисного управления.

Целью и главной задачей антикризисного управления является предвидение, своевременное распознавание и успешное решение всех проблем, связанных с объективным циклическим развитием экономики и субъективными факторами на макро- и микроуровне.

Таким образом, для преодоления кризисной ситуации предприятием разрабатывается стратегия финансового оздоровления. Ее задача - определить основные направления антикризисных мер и общую ожидаемую эффективность. На основе плана финансового оздоровления разрабатываются более конкретные документы: планы маркетинга, производственные планы, графики работ и др.