Бизнес-план внедрения поточного метода в локомотивное депо ОАО «РЖД» станции Няндома

В практике прогнозирования  и планирования широко используются - также метод экономического (системного) анализа, нормативный и балансовый методы. Для разработки целевых комплексных программ используется программно-целевой метод (ПЦМ) в сочетании с другими методами.

3. ЭЛЕМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ, КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНОВ

Планирование подразумевает  определение целей предприятия  на определённую перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование включает в себя составление  определённых программ, например, по капитальным  вложениям, повышению качества продукции, проведению НИОКР и т. д. Характеризуя общую картину внутрифирменного планирования, следует отметить: вначале  разрабатывается стратегический план, из которого вытекает план развития фирмы  или предприятия. План развития позволяет  составить план диверсификации, а  также план разработок и исследований. План исследований включает в себя план фундаментальных исследований, план исследований и разработок новых  видов продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план. Разработка всех выше указанных  планов находится в компетенции  высшего руководства. На основании  стратегического плана составляются оперативные планы. Они включают в себя:

• план маркетинговой деятельности;
• производственный план;
• план реализации продукции;
• финансовый план.

Этот оперативный план находится в компетенции оперативного руководства фирмы.

Основными элементами внутрифирменного планирования являются:

1. Прогнозирование. Оно включает изучение перспектив развития национальной экономики, экономики регионов и отдельных отраслей. Именно на этой основе крупнейшие фирмы формируют свои цели развития и цели своих подразделений. С использованием маркетинга на основании прогнозирования разрабатывается рыночная стратегия фирмы.
2. Постановка задач. Обычно формируются общие задачи на базе прогноза с установлением приблизительных сроков их выполнения и определения ресурсного обеспечения.
3. Корректировка плана. На стадии прогнозирования происходит конкретизация сроков выполнения плана, производится увязка между отдельными стадиями программы.
4. Составление бюджета. Закладывается программа в основы распределения ресурсов между подразделениями и составлением разного рода бюджетов.

Бюджет – это план в  цифровом выражении, баланс доходов  и расходов, как в денежном, так и в натуральном выражении.

К основным видам бюджета  относится:

• смета доходов и расходов;
• смета затрат материальных ресурсов;
• смета капитальных расходов;
• кассовый бюджет и ряд др.

На этой основе определятся  конкретные функции каждого подразделения  и исполнители, ответственные за отдельные операции.

5. Конкретизация плана. Этот завершающий этап включает выработку конкретных установок и решений, распространяемых на нижестоящие звенья, т. е. доведения плана до низов.
6. Момент реализации плана. Долгосрочные планы (прогнозы) стратегического маркетинга являются результатом деятельности руководства на уровне всей фирмы, а все остальные стадии планирования в основном осуществляются на уровне подразделений и служб.

 

4. КОНТРОЛЬ ЗА ДОСТИЖЕНИЕМ ПОСТАВЛЕННЫХ ЗАДАЧ

Текущую деятельность предприятия  можно охарактеризовать со стороны  показателей объема реализации и  прибыли. По каждому значению установлены  свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод  построения таблиц с плановыми и  фактическими значениями, сравнение  которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает  планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в  пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев  выделяют следующие типы центров  ответственности:

1) затратообразующий –  служба, берущая за основу в  своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии.  Данному центру трудно определить  уровень доходов предприятия,  поэтому вся работа концентрируется  на затратах (например, бухгалтерия  компании);

2) доходообразующий –  служба, руководитель которой отвечает  за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не  несет ответственности за затратную  часть деятельности предприятия,  но от него напрямую зависит  уровень дохода. Конечно, здесь  не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со  стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий –  подразделение, основным критерием  работы которого являются рентабельность  и прибыль. Чаще всего это  дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий  – центр, который отвечает  не только за прибыльность  и рентабельность, но также имеет  возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий  определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство  предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении  планового периода анализируется  степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия  выделяет несколько критериев  оценки, а также устанавливает  их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности  работы центра финансовой ответственности  производится на основании выполнения  утвержденного плана по установленным  критериям;

3) руководители структурных  подразделений наделяются необходимыми  для выполнения плановых заданий  ресурсами;

4) руководители центров  финансовой ответственности обладают  полной свободой касательно имеющихся  в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности  работы структурных подразделений  в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или  перевыполнение плана, закрепленного  за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

 

Глава 2. ОСНОВЫ БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. БИЗНЕС – ПЛАН КАК ОДНА ИЗ ФОРМ ТРАНСПОРТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Для эффективного управления транспортным предприятием в условиях постоянно меняющейся конъюнктуры, для моделирования своей деятельности руководство всяких предприятий  обязано использовать стратегию  и тактику применения бизнес-проектов. В этих целях менеджмент компании должен предусматривать возможности объединения ресурсов под достижение целей, содержащихся в бизнес-проектах, и бизнес-планирования (стратегического и оперативного) деятельности, направленной на формирование и исполнение бизнес - проектов.

Бизнес-план представляет собой документ, всесторонне отражающий все аспекты предполагаемой деятельности предприятия в течение определенного периода, как правило, одного года, и укрупнено на 2 - 3 следующих года без детализации, характеризуя основные направления деятельности и важнейшие результаты.

Цель разработки бизнес-плана - подтвердить с помощью конкретных расчетов и анализа эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Бизнес - план может выполнять три главные функции:

• основы разработки концепции деятельности предприятия на базе маркетингового, производственного и финансового планов;
• способа оценки фактических результатов работы предприятия за определенный период и контроля выполнения различных бюджетов и показателей краткосрочных планов;
• необходимого условия привлечения инвестиционного капитала и других заемных средств, особенно при создании нового предприятия.

Бизнес-план позволяет:

• охарактеризовать технический, производственный, кадровый и экономический потенциал действующего или создаваемого предприятия, а также состояние рынков, с которыми оно связано;
• сформулировать цели, задачи и стратегию предстоящей деятельности с учетом возможных трудностей;
• оценить потребность в финансовых ресурсах, затраты на производство, сбыт, управление, научные исследования, разработки и ожидаемую прибыль.

Бизнес-план необходим менеджерам и производственникам, поставщикам, банкам и инвесторам для эффективного решения организационно-экономических  вопросов, возникающих при техническом, материальном, трудовом, финансовом и  правовом обеспечении производства и реализации продукции. В нем  обосновывают идеи, цели и задачи развития предприятия, пути и эффективность  их реализации в условиях конкуренции, меняющейся ситуации на рынках сбыта  продукции, различного рода рисков.

 

2.2. ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС  – ПЛАНА

Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:

1. Подготовительный (организационный) этап, в процессе которого определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы.
2. Составление текста по разделам, их компоновка и сведение в единый взаимосвязанный документ.
3. Обсуждение бизнес-плана руководителями и ведущими специалистами структурных подразделений предприятия и консультантами сторонних организаций. Авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо о разработке нового варианта.
4. Заключительный, на котором выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.)

По своему характеру бизнес-план является не только особым плановым документом, но и своеобразным средством рекламы. Поэтому его содержание и стиль изложения должны быть строго регламентированы, имеющаяся в нем информация должна быть по возможности конкретной и внушать оптимизм. Показывая различные риски, не следует акцентировать на них особое внимание, чтобы у возможных инвесторов не возникло ощущение неуверенности в эффективной реализации бизнес - плана.

 

2.3. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС - ПЛАНА

Бизнес - план включает, как правило, следующие разделы.

1. Резюме. Бизнес - план начинается с резюме, которое разрабатывают после остальных разделов при достижении полной ясности по всем аспектам проекта. Максимальное внимание должно быть уделено разъяснению поставленных целей, задач и путей их решения, источников финансирования, чем новый продукт (работа, услуга) будут отличаться от продуктов (работ, услуг) конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно его.

Последняя страница резюме должна быть посвящена основным финансовым результатам, которые ожидают получить от реализации проекта (производства). При этом необходимо привести сведения об объемах выпуска  продукции и выручке от ее продаж на ближайшие годы, затраты на производство, валовую прибыль, уровень рентабельности производства и продукции, срок окупаемости  затрат, в течение которого гарантировано  возвращение взятых у инвесторов (банков) средств, кредитов.

Резюме не должен превышать четырех  машинописных страниц. Оно должно быть изложено четко, лаконично, с минимумом  специальных терминов и доступно любому читателю.

2. Характеристика производимого продукта. Основная часть бизнес - плана начинается с данного раздела, в котором характеризуют продукт, предлагаемый будущим покупателям. При этом очень важно иметь наглядное изображение или образец нового товара. Практически невозможно получить деньги под идею, которая еще не привела к появлению хотя бы одного экземпляра нового товара.

Следует показать величину спроса, примерную  цену, по которой можно будет продать  товар, его себестоимость, удельную прибыль и ее годовую массу. Необходимо отразить основные свойства нового товара, преимущества его дизайна, особенности  упаковки, тары, транспортировки, хранения и маркировки, систему организации  сервиса.

3. Оценка рынка сбыта продукции. Данный раздел является важнейшим, он должен быть разработан глубоко и полно на основе предварительного сбора и обработки многочисленной информации о сегменте рынка, имеющего спрос на новый проектируемый продукт, возможных конкурентах, их товарах, ценах, условиях продаж, посредниках, поставщиках и т.п.