Ошибки этапа эксплуатации

1. Отсутствие связи стратегического планирования и бюджетного управления. В общей системе управления бюджетирование является нижним уровнем, где планируется непосредственно стоимость тех действий, через исполнение которых осуществляется реализация всей вертикали планов, целей и миссии предприятия. Поэтому в случае, если бюджеты составляются оторванно от стратегических планов, может произойти перекос в сторону приоритетности краткосрочных целей в ущерб долгосрочным или отклонение от выполнения стратегических планов, а значит и недостижение стратегических целей.
2. Несоблюдение процедур и регламентов бюджетирования. Многие внедрявшие систему бюджетирования сталкивались с проблемой несоблюдения сроков и процедур составления и исполнения бюджетов: не соблюдаются сроки и регламент составления бюджетов, сроки предоставления информации сотрудникам финансовых служб, регламент передачи взаимосвязанных бюджетов или информации для их составления от одной службы к другой. Как правило, причинами низкой исполнительной дисциплины является недостаточное внимание к вопросам бюджетирования в текущей деятельности, когда подача планов постоянно откладывается из-за более срочных дел. Другая причина, создающая сложности в выполнении регламентов бюджетирования, – это незнание регламентов бюджетирования. ¹⁶
3. Мнение, что бюджетирование – функция только финансового или планово-экономического отдела. В процессе бюджетирования на этапе планирования должны принимать участие все подразделения компании. Финансовая служба только координирует этот процесс, консолидирует все плановые бюджеты, проверяет обоснованность плановых данных, в том числе, соотносит с целями и задачами, определенными в стратегическом плане предприятия и тому подобное. Планировать должен тот, кто будет выполнять эти планы. Планирование должно быть децентрализованным.
4. Неиспользование внедренного программного продукта и несоблюдение положений. Для того чтобы избежать этих и подобных им ошибок этапа эксплуатации программного продукта, нужно:
• Определить ответственность сотрудников компании за необоснованное несоблюдение своих обязанностей;
• Оповестить всех участников процесса бюджетирования о целях процесса и об их роли в этом процессе. Необходимо ознакомить участников бюджетирования с регламентами их работы и строго контролировать их выполнение;
• Каждый ЦФО должен знать стратегические цели компании. Стратегия должна быть обязательно доведена до сведения менеджеров каждого звена, им необходимо иметь доступ к соответствующей информации, позволяющей оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии;
• Командная работа руководителей подразделений. Требуется синхронная и целенаправленная деятельность большого количества линейных менеджеров. Каждый руководитель должен понимать, что он контролирует, на что может повлиять и за что несет ответственность. Необходима адекватная оценка эффективности деятельности менеджеров и мотивация деятельности участников бюджетного процесса. Для достижения слаженности в работе необходимо параллельно внедрять грамотную систему мотивации персонала. Прежде всего, это мотивация на достижение запланированных результатов.

      Очень важно для успешной реализации проекта  наличие команды, которая готова реализовать изменения в компании. Только при наличии компетентных специалистов, готовых воспринять и  реализовать изменения: участвовать в разработке регламентов, вести разъяснительную работу коллегам - возможно успешное формирование системы бюджетирования.

      Нужно напомнить, что программный продукт – это лишь инструмент, который помогает продуманной разработанной системе бюджетирования заработать, но он не может работать вместо нее. Кроме этого, нужно отметить, что для внедрения автоматизированной системы бюджетирования нужно ставить реальные сроки. Срок, конечно, зависит и от масштаба предприятия, от целей и поставленных задач, от того, своими силами или с привлечением внешних консультантов будет происходить внедрение, но ориентировочный минимальный срок внедрения автоматизированной системы бюджетирования - от четырех месяцев.

4. Направления анализа действующей  системы бюджетирования

      Основной задачей второй главы работы является определение текущего состояния системы бюджетирования в ООО «Трест-36». В работе будут использованы доступные методы сбора данных и способы анализа действующей системы бюджетирования: интервьюирование, анкетирование, анализ, сравнение, сопоставление, описание, оценка.

      Направления анализа действующей системы  бюджетирования представим в виде пошаговой инструкции:

1. Прежде всего, необходимо произвести первичный сбор информации путем интервьюирования руководителей, руководителей структурных подразделений и ее анализ, изучение документов, регламентирующих систему бюджетирования, изучение отчетных документов.
2. Проверка адекватности системы бюджетирования текущим и стратегическим целям управления предприятием.
3. Далее следует анализ организационной структуры, финансовой структуры, ЦФО, порядка и качества распределения функций структурных подразделений.¹⁷
4. Далее оцениваем структуру, форматы планов и бюджетов, способов и методов планирования показателей, порядка и качества поступления финансовой информации от подразделений.
5. Оценка полноты и функциональных возможностей используемых информационных технологий и автоматизированных систем бюджетирования.

      Для диагностики системы бюджетирования потребуется следующая информация: отраслевые документы, необходимые для понимания сферы деятельности предприятия, организационная и финансовая структура предприятия, финансовая отчетность предприятия за последние периоды, аудиторские заключения, документы, регламентирующие и описывающие систему бюджетного управления, систему управления инвестициями предприятия, документы, регламентирующие процесс формирования, утверждения и анализа планов и бюджетов предприятия, документы, описывающие методологию и уровень автоматизации процесса бюджетирования.¹⁸

      Итак, работа по диагностике действующей системы бюджетирования должна включать в себя комплекс мероприятий по анализу всех важных аспектов, что позволит:

1. Понять, насколько действующая система позволяет эффективно управлять предприятием, а также оценить, сопоставимы ли цели компании с системой бюджетирования. Выявить, исполюзуется ли система в реальном управлении;
2. Понять, насколько регламентированы объекты бюджетирования и, собственно, сам бюджетный процесс, оценить, насколько эффективным является регламент бюджетирования, позволяет ли он добиваться своевременной подготовки отчетов; проанализировать, насколько эффективна действующая система ответственности и мотивации за исполнение бюджетов;
3. Оценить используемую методику бюджетирования на всех стадиях: планирование, учет, контроль, анализ. Необходимо оценить уровень автоматизации финансовой модели, удобство отчетных форм, их корректность, взаимосвязь, логичность;
4. Оценить, насколько эффективно справляется экономический департамент с координацией бюджетного процесса. Прежде всего, нужно выяснить, един ли этот центр;
5. Нужно произвести оценку того, насколько активно генеральный директор участвует в бюджетном процессе. Нужно отметить, что выполнять этот пункт диагностики с привлечением консультантов гораздо легче, т.к. им проще делать замечания всем сотрудникам предприятия, в том числе и генеральному директору.¹⁹  
   

Выводы по главе I

      Исходя  из определения бюджетирования в широком смысле (бюджетирование – это планирование финансовой деятельности предприятия на основе принимаемых бюджетов) и изучив множество определений термина «система бюджетирования» для удобства в данной работе система бюджетирования будет пониматься как система управления формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, система регулирования финансовых процессов на предприятии.

      Проанализировав задачи, которые решает эффективно функционирующая система бюджетирования, рассмотрев результат и эффект от успешного внедрения системы бюджетирования, был сделан вывод, что наличие системы бюджетирования на предприятии – один из самых необходимых и ответственных аспектов результативного управления предприятием.

      Для четкого понимания теории бюджетирования в разделе 1.2. были рассмотрены группы и виды бюджетов, их иерархия, представлена традиционная структура системы бюджетов.

      В разделе 1.3. описан процесс формирования системы бюджетирования, выявлено, что построение этой системы принципиально должно включать в себя следующие последовательные этапы:

1. Этап целеполагания;
2. Этап предпроектного обследования;
3. Этап разработки методологии системы бюджетирования «на бумаге»;
4. Сравнительный анализ программных продуктов;
5. Этап автоматизации и обучение пользователей;
6. Этап эксплуатации.

      В результате был сделан вывод, что  эффективность работы системы бюджетирования зависит, прежде всего, от последовательности этапов, а также от качества их проработки. Также были разобраны основные ошибки, свойственные каждому этапу формирования системы бюджетирования и общие рекомендации по их избежанию и устранению.

      В последнем разделе главы I намечены направления анализа действующей системы бюджетирования, определены материалы, необходимые для диагностики системы бюджетирования и описано, что именно нужно исследовать для составления наиболее полного отчета о диагностике системы бюджетирования на предприятии.

Глава II. Диагностика  системы бюджетирования в ООО «Трест-36»

2.1. Характеристика ООО  «Трест-36»

            ООО «Трест-36» существует с 2006 года, входит в группу компаний «Трест-36». Сегодня к сфере деловых интересов компании относятся: инвестиционная деятельность, поставка строительных материалов, реализация квартир в строящихся домах, управление недвижимостью и проектными работами.

      ООО «Трест-36» в рамках основной деятельности (строительство и продажа квартир в строящихся домах), выполняет функции девелопера, заказчика (функция управления строительством), дилера (функция продажи квартир в строящемся доме). Укрупненная структура основных бизнес-процессов девелоперской компании (массовое жилье):

    ООО «Трест-36» выполняет следующие функции:

      I. Осуществляет поиск пригодных для жилищной застройки территорий в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Новосибирске.

      II. В случае необходимости — работает с правообладателями участка (объекта недвижимости расположенного на участке).

      III. Проводит комплекс разрешительно-согласовательных работ с администрацией города и профильными комитетами.

      IV. Разрабатывает и формирует продукт. Определяет тип и этажность дома, соотношение и площадь различных квартир, комплекс дополнительных усовершенствований/опций, повышающих привлекательность продукта, устанавливает цену, отвечает за проведение проектных исследований.

      V. Управляет строительством. Заключает договор с генподрядчиком, участвует в выборе субподрядчиков, осуществляет надзор за качеством выполняемых работ, и т.д.

      VI. Закупает и поставляет строительные материалы.

      VII. Продает квартиры. Процесс продаж организован в Компании по следующим направлениям: Департамент по реализации инвестиционных проектов осуществляет продажу квартир ООО «Трест-36» напрямую клиентам физическим и юридическим лицам. Также имеют место агентские продажи – ООО «Трест-36» продает квартиры в строящихся и построенных домах от имени головной компании ЗАО «Трест-36».

      VIII. Занимается послепродажным обслуживанием клиентов. На данном этапе к функциям ООО «Трест-36» относится сопровождение договоров купли-продажи, договоров долевого участия, передача построенного дома товариществу собственников жилья либо управляющей компании.

      В ООО «Трест-36» создана стабильная, слаженная, надежная команда профессионалов. Одна из ведущих компетенций предприятия - находить лучшее на рынке: сотрудников, партнеров, технологии. В профессиональной среде работа в ООО «Трест-36» является престижной.

      К базовым характеристикам предприятия и его объектов могут быть отнесены следующие:

• Надежная компания;
• Кирпично-монолитный дом в желаемом районе;
• Качество строительства;
• Наличие квартир желаемого размера и на желаемых этажах;
• Приемлемый срок сдачи.