Формальные и неформальные лидеры и их роль в организации

     1) влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять  людей, оказывающих, хотя и  большое, но разовое, кратковременное  воздействие на членов группы;

     2) руководящее воздействие лидера  должно осуществляться на всю  группу (организацию). Известно, что  внутри любого крупного объединения  существует несколько или даже  множество центров локального  влияния. Причем постоянному влиянию  со стороны членов группы подвергается  и сам лидер. Особенностью лидера  является широта его влияния;

     3) лидер должен иметь явный приоритет  во влиянии. Отношения лидера  и ведомых отличают асимметричность,  неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

     4) влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое  применение силы, а на авторитет  или хотя бы признание правомерности  руководства. Диктатор, силой удерживающий  группу в подчинении, - это не  лидер.

     Лидерство - это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое "предполагает достаточно жесткую и формализованную  систему отношений господства - подчинения". Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

     "Руководство, - пишет, в частности, Р. Л.  Кричевский, - феномен, имеющий место  в системе формальных (официальных)  отношений, а лидерство - феномен,  порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет... Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический"⁴.

     Существует  взгляд, что лидер должен обладать особыми индивидуальными качествами, которые делают его способным  управлять. Он должен владеть искусством убеждения, быть благородным, честным, уравновешенным, справедливым, но все  эти замечательные свойства натуры являются не только субъективными, но еще и абстрактными. Если придерживаться мнения об абсолютной необходимости  этих качеств, то было бы просто невозможно найти такое количество достойных  людей на руководящие должности. А если вспомнить таких знаменитых руководителей, как Цезарь, Александр  Македонский, Наполеон, Гитлер, Сталин, то трудно считать их образцами добродетели.

     Думается, что лидер должен обладать и другими  важными индивидуальными особенностями: стремлением к власти (чаще всего  построенным не на логике, высоком  служебном или интеллектуальном статусе, а на харизме (от греч. charisma — милость, божественный дар), на силе личных качеств и способностей), хорошо развитой межличностной ориентацией, пониманием потребностей и приоритетов коллектива. Лидер должен уметь управлять вниманием аудитории и владеть своими эмоциями, быть уверенным в себе, не говорить лишнего — ведь подавляющее большинство ошибок человек совершает из-за неумения вовремя промолчать, "слово — серебро, молчание — золото". Исследования особенностей человека, обладающего качествами лидера, отражены в таблице⁵. Некоторые из качеств, приведенных в таблице определены генетической основой личности, но большинство определяются воспитанием, приобретаются и развиваются в практической деятельности. Очевидно, что главные качества лидера — гибкое, нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. 

     1.4 Различия неформально лидерства и формального руководства 

     Основные  черты руководителя и лидера находятся  как бы в разных измерениях. При  проведении сравнительного анализа  представляется правомерным выделить три аспекта⁶:

     1) характер и уровень подготовки: руководителями становятся чаще  всего не в силу профессионального  выбора, а в силу определенного  стечения обстоятельств;

     2) психологические установки, проявляющиеся  в поведении управленцев;

     3) социальное положение.

     Различия  неформального лидерства и формального  руководства, специфика их влияния  на деятельность группы (организации) определяются следующими основными  положениями:

     1)лидер  в основном призван осуществлять  регуляцию межличностных отношений  в группе, в то время как  руководитель осуществляет регуляцию  официальных отношений группы  как некоторой социальной организации;

     2)лидерство  можно констатировать в условиях  микросреды (каковой является группа); руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей  системой общественных отношений;

     3)лидерство  возникает стихийно; руководитель  всякой реальной социальной группы  либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс  не является стихийным, а напротив  — целенаправленным, осуществляемым  под контролем различных элементов  социальной структуры;

     4)явление  лидерства менее стабильно, выдвижение  лидера в большей мере зависит  от настроения группы, в то  время как руководство — явление  более стабильное;

     5)руководство  подчиненными, в отличие от лидерства,  обладает гораздо более определенной  системой различных санкций, которых  в руках лидера нет;

     6)процесс  принятия решения руководителем  гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;

     7)сфера  деятельности лидера — в основном  малая группа, где он является  лидером; сфера действия руководителя  шире, поскольку он представляет  группу в более широкой социальной  системе.

     Можно подвести итог, лидерство есть преимущественно  психологическая характеристика поведения  отдельных членов группы (организации). Руководство же — это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения  ролей управления и подчинения. В  отличие от лидерства, руководство  выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Лидер  выдвигается в позицию ведущего потому, что он демонстрирует более  высокий, чем все остальные члены  группы, уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно принимают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоминантных)⁷ по отношению к лидеру. Руководитель же — это тот, кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого системой принудительных полномочий, по преимуществу официально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руководитель обладают качественно различными формами и степенью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как конкретно может быть осуществлена ими деятельность управления, как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обладает влиянием — способностью оказывать воздействие на отдельные личности и группы, направляя их на достижение каких-либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с авторитетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом. Это — уже не «способность влиять», а обязанность оказывать влияние. Лидер и руководитель могут использовать для организации деятельности управления существенно разные источники и формы воздействия — соответственно влияние и власть («власть авторитета» и «авторитет власти»). 

      Глава 2: Управление лидерством в организации 

     2.1 Типы неформального лидера 

     Неформальный  лидер может стать руководителю компании, как серьезной помехой, так и надежной опорой. А значит, особым талантом неформального лидера необходимо управлять. Для этого  надо выделить основные типы неформального  лидера.

     «Дирижер»

     Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать  взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет  тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация —  чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если  бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая  их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там  для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

     «Рубаха-парень»

     Душа  компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации  отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они  предпочли бы избежать — он так  обаятелен и сеет вокруг положительные  эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему  практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что  ему позволено общаться с руководством «на равных».

     «Серый  кардинал»

     Крайне  полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения  поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах —  ведь на этих мелочах так легко  сыграть, манипулируя человеком. При  этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

     «Бунтарь»

     Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где  угодно и в чем угодно. Обожает  ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется  за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

     Руководители, как правило, не видят необходимости  «приручать» выраженного неформального  лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный»  неформальный лидер может стать  причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

     Наименее  опасны с этой позиции «дирижер»  и «рубаха-парень». Хотя и они  могут стать причиной проблем. «Дирижер»  будет стремиться помочь в организации  рабочего процесса так, как он это  видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов. Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем, не всегда имея для этого веские основания. Если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит, в коллективе завелся «бунтарь». 

     2.2 Сосуществование формального и неформального лидеров 

     Из  вышеперечисленной типологии можно  сделать вывод, что неформальный лидер пользуется большим влиянием в коллективе. Такой человек может добиться саботажа решений менеджмента, увести из компании часть коллектива, устроить забастовку. Но неформальный лидер может быть очень полезен руководителю, например, помочь внедрить инновации в компании, которые обычно плохо идут из-за сопротивления среднего менеджмента.

     В одной компании неформальный лидер, занимавший пост профсоюзного руководителя, не давал акционерам провести реорганизацию  бизнеса и сократить часть  сотрудников. Бизнес рассыпался на глазах. Уволить лидера компания не могла. Тогда  ему предложили занять должность  директора по социальным вопросам и  войти в группу по оздоровлению компании. Как только лидер взглянул на происходящее с другой позиции, руководство тут  же заручилось его поддержкой и реорганизовало бизнес.