Характеристика системы управления ЗАО "Бурибаевский ГОК"

     Обзор социального положения  населения.

      Демографическое развитие страны становится серьезным  барьером экономического роста. Начиная с 2006 года, страна вступает в период абсолютного сокращения численности населения трудоспособного возраста. Если в 2008 году указанная численность сократится на 30 тыс. человек, то в 2009 году уже на 370 тыс. человек. В условиях намечаемого существенного сокращения численности трудовых ресурсов одним из важнейших факторов трудового потенциала и его размещения по территории страны становится миграция населения.

      Изменения в структуре доходов населения. В 2006 - 2008 гг. проводилась активная политика доходов, ориентированная на удвоение зарплаты работников бюджетной сферы и трудовых пенсий.

      Изменения в стиле и уровне жизни населения. По прогнозу Правительства РФ в ближайшие 3-4 года уменьшится число россиян, живущих  за чертой бедности в 2 раза (с 30 до 10-15 млн. чел). Стабилизация и устойчивость современного российского общества во многом зависит от скорости процесса формирования в стране среднего класса.

      Отношение к образованию. Для того чтобы  предприятие эффективно работало, ему необходимы квалифицированные специалисты. Специалисты готовятся в среднеспециальных и высших учебных заведениях технического профиля, хотя фактически большая часть работников ЗАО "Бурибаевский ГОК" обучается на месте без отрыва от производства более опытными специалистами, что с одной стороны сокращает издержки на обучение, а с другой - страдает качество обучения, теоретическая подготовленность работника.

      На  основе данных о внешней и внутренней среде можно составить SWOT-анализ, который впоследствии необходим для выработки стратегии ЗАО "Бурибаевский ГОК". 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

SWOT-анализ ЗАО "Бурибаевский ГОК"

 
 
 
 
 
 

      5. Структура управления  организацией.

     Структура управления организацией – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные  в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Непосредственное отношение к структуре имеют специализированное разделение труда и сфера контроля. Разделение труда может быть как горизонтальным, так и вертикальным. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

     Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

     Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных  специалистов и уровней иерархии.

     Формализация  характеризует масштабы использования правил и регулирования для управления поведением людей.

     Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности  по вертикали управления, а ее уровень  показывает, в какой мере члены  организации привлекаются к принятию управленческих решений.

     Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и  действий. В качестве такого механизма  может рассматриваться подход к  разделению задач по иерархии управления, дающий право любому менеджеру собирать необходимую для работы информацию, анализировать ее и составлять скоординированные планы действий. Среди механизмов координации немалое значение принадлежит также различным правилам, графикам, нормам, планам и т.п.

     Структура предприятия. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое  собрание акционеров. Руководство за деятельностью Общества между собраниями акционеров осуществляет Совет директоров. Руководство за текущей деятельностью Общества осуществляет единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора общества и коллегиальный исполнительный орган – Правление. Генеральный директор одновременно является председателем Правления Общества. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью осуществляют ревизионная комиссия и аудитор. Так как ЗАО "Бурибаевский ГОК" в настоящее время находится в доверительном управлении, контроль за деятельностью предприятия ведет ООО «УГМК-Холдинг».

     На  Бурибаевском ГОКе  существует множество подразделений. Учитывая разнообразие и разветвленность участков, цехов и служб комбината, генеральный директор осуществляет управление ими через своих заместителей, наделенных строго определенными функциями. Эти заместители непосредственно руководят основными отделами управления. Остановимся на функциях основных отделов управления более подробно.

Функции отделов управления:

     Планово – экономический  отдел. Рассчитывает технико-экономические показатели плана производства и себестоимости продукции, годовые квартальные и месячные планы производства и анализ их выполнения, сметы общезаводских расходов, а также решает основные вопросы методики планирования производства и ценообразования.

     Отдел кадров.  Работает по списочным составам работников, ведёт отчёт убытия и прибытия на предприятии. Оформляют списки на руководящие должности.

     Отдел капитального строительства. Решает вопросы капитальных работ на предприятии, их финансирование.

     Отдел главного механика. Планирует графики капитальных ремонтов, планы – графики по изготовлению запасных частей технического оборудования.

     Отдел главного энергетика. Осуществляет контроль, планирование расхода энергии на предприятии, осуществляет заявки на энергооборудование, делает анализы по расходу электроэнергии, воды, мазута, газа, топлива.

     Отдел охраны труда и  техники безопасности. Организует и координирует работу подразделения по вопросам охраны труды, представляет отчётность по травматизму, планирует и контролирует освоение и выделение средств на охрану труда и технику безопасности, расследует несчастные случаи на предприятии.

     Бухгалтерия. Ведёт учёт основных и оборотных фондов предприятия, учёт затрат, то есть отражение фактического состояния предприятия.

     Оценим  эффективность организационной структуры:

     Э_о.с.у.=N_у/N_ср.сп

     где Э_о.с.у.- эффективность организационной структуры управления, руб./руб.

           N_у- численность управленческого персонала, чел.,

           N_ср.сп.- среднесписочная численность трудящихся, чел.

     Э²⁰⁰⁷_о.с.у.= 156/954 = 0,16 (16%)

     Э²⁰⁰⁸_о.с.у.= 165/954 = 0,17 (17%)

     Численность управленческого персонала выросла. Рост численности будет оправдан, если увеличится эффективность предприятия.

     Э_о.с.у.=Пр/З_у

     Пр – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.

     З_у – затраты на управление организацией, тыс.руб.

     Э²⁰⁰⁷_о.с.у.= 139428/29679 = 4,70

     Э²⁰⁰⁸_о.с.у.= 270540/43556 = 6,21

     Вывод: Эффективность предприятия выросла, следовательно, рост численности управленческого персонала оправдан.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   6. Позиция основных  видов продукции  на рынке. 

   Матрица БКГ.

 

        Используя матрицу Бостонской консультативной группы (США) покажем положение основных видов продукции, выпускаемых организацией, на рынке.

    ОДР = Др.п. / Др.о.к.;

    РР = Вр.т.п / Вр.б.п.,  

    где ОДР – относительная доля рынка, Др.п.- доля рынка предприятия; Др.о.к – доля рынка основного конкурента; Вр.т.п – выручка от реализации в текущем периоде; Вр.б.п.- выручка от реализации в базисном периоде.

      В качестве конкурентной продукции  выберем медный концентрат, а  в качестве основного конкурента  рассмотрим Учалинский ГОК.

ОДР = 47,1/20,3 = 2,32

РР = 530079/328749 = 1,61

      ВЫВОД: Матрица Бостонской консультативной группы позволяет показать положение основной продукции (медный концентрат) на рынке и быстро оценить стадию его жизненного цикла. Наша продукция попадает в «звезды» (высокая доля рынка и высокий рост рынка), это значит, что мы должны оберегать и наращивать объем продаж. Стадия жизненного цикла нашей продукции – стадия роста. 
 
 
 
 

      7. Рекомендации по совершенствованию системы управления.

   На  основе выполненного анализа предполагаются направления изменений в системе  управления:

   1. В целях обеспечения производства профессионально подготовленным персоналом, улучшения качественного состава персонала, повышения эффективности управления персоналом, совершенствовать систему обучения и квалификации персонала. Это совершенствование включает в себя:

• подготовку и переподготовку руководителей среднего звена в высших и средних специальных учреждениях;
• подготовку менеджеров и специалистов, способных обеспечить организацию управления, повысить потенциал управления, сформировать резерв на выдвижение.

   2. Для обеспечения роста производительности труда, увеличения объемов производства проводить оптимизацию численности персонала в структурных подразделениях предприятия.

   Цель  проведения оптимизации численности  персонала – увеличение численности  работников основного производства, уменьшение численности работников вспомогательного и обслуживающего персонала.

   3. Создание на предприятии внутреннего  рынка труда – при ограничении  приема новых работников использовать  уже имеющиеся трудовые ресурсы,  высвобожденные в результате  оптимизации численности, при проведении соответствующей их переподготовки и переквалификации.

   4. Пересмотреть мотивацию труда  молодых работников с целью  закрепления молодых кадров на  предприятии (уровень заработной  платы, создание определенных  льгот и компенсаций для этой категории работников).

5. Создание  на предприятии отдела маркетинга. Для осуществления маркетинговой  деятельности на предприятии  должны быть созданы определенные  условия: