Инновации в сфере управления

     Отже, в процесі проектування інноваційної стратегії можна виділити такі напрями:

     - ідентифікація стратегічного положення підприємства, що має місце(реального);

     - реалізація конкурентних переваг цього положення; досягнення успіху і переваги над конкурентами;

     - паралельний пошук і поступова реалізація нового, такого, що має великий конкурентний потенціал, стратегічного положення;

     - одночасне управління у рамках обох(реального і потенційного) стратегічних положень;

     - поступове зміщення до потенційного положення у міру ретельного опрацювання і поступової відмови від "старого".

     Вимоги до успішної інноваційної стратегії полягають в наступному: вона повинна містити ясні директиви і тимчасові орієнтири, бути гнучкою, підтримуватися організаційним дизайном і корелювати із загальною корпоративною стратегією. Запорукою успішності інноваційної стратегії є її постійне вдосконалення.

     Інноваційна діяльність підприємств показує, що є обмежувачі її успішності. Найбільш суттєві з них:

     - інерція успіху;

     - відсутність упевненості в правильності вибраного напряму змін;

     - невизначеність, властива новому(потенційному) стратегічному положенню;

     - організаційні складнощі, що виникають при реалізації стратегії.

     Для подолання вказаних перешкод підприємства можуть удатися до методів, використовуваних підприємствами - стратегічними новаторами.

     Стратегічне положення, до якого прагне підприємство, характеризується досить великою мірою невизначеності. Це стосується і шансів на успіх тієї або іншої інновації, і потенційній значущості окремих основних компетенцій. Інструментом подолання цієї невизначеності є "ринкове" експериментування, мета якого - встановити дієздатність і міру успішності альтернативних інноваційних стратегій. Формування портфеля товарів і послуг повинне допомогти підприємству вибрати ту інноваційну стратегію, яка понизить ризик інноваційної діяльності, стане джерелом довготривалої успішності.

     Високий темп і масштабність змін, що відбуваються в усіх сферах громадського життя, обумовлюють необхідність переосмислення економічних стратегій. Організаційні зміни, готовність компанії до перетворень стають сьогодні чинником корпоративної життєздатності і конкурентоспроможності.

     Організаційні і технологічні інновації є одночасно причиною і наслідком постійного удосконалення компанії. Потрібно кардинальну зміну загально-організаційної стратегії шляхом включення в неї інноваційною складовою.

     У рамках стратегічного менеджменту вироблений ряд базових стратегій, що здобули широку популярність в теорії і практиці. Вони спрямовані на розвиток конкурентних переваг фірми на основі інноваційної діяльності, тому їх називають також стратегіями розвитку або стратегіями зростання фірми. Найчастіше їх ділять на наступні групи: наступальну(зростання), інтеграційну(вертикальну і горизонтальну інтеграцію), диверсифікаційну(проникнення в пов'язані і незв'язані з основною діяльністю підприємства галузі), і скорочення.

     При інтенсивному розвитку за рахунок кращого використання внутрішніх і зовнішніх можливостей організації відбувається прискорене нарощування її потенціалу. При застосуванні стратегії інтенсивного зростання організація поступово нарощує свій потенціал, використовуючи при цьому три можливі рішення. Перше - "старий товар - старий ринок" відповідає глибшому проникненню(посилення позиції) на цей ринок з цим продуктом(слабка локальна інноваційна політика). Друге рішення - "новий ринок - старий товар", напрямлено на пошук нового ринку для цього продукту і закріплення на нім(маркетингова інновація). Третє рішення - "новий товар - старий ринок", означає модернізацію старого або створення нового товару і його реалізацію на цьому ринку(продуктова інновація).

     Інтеграційний розвиток спрямований на проведення структурних перетворень і пов'язаний з організаційно-управлінськими інноваціями. Стратегії інтеграційного зростання спрямовані: на вертикальну інтеграцію(вниз), що призводить до злиття, поглинання і союзів з постачальниками; на вертикальну інтеграцію(вгору), що призводить до злиття, поглинання і союзів з промисловими споживачами і збутовими структурами; горизонтальну інтеграцію з розробляючими і виробляючими конкуруючими організаціями, що призводить до злиття, поглинання і союзів.

     Диверсифікаційний розвиток має на меті створення нових продуктів("новий продукт - стара технологія, старий ринок") і технологій("нова технологія, новий продукт - старий ринок"). Диверсифікаційний розвиток спрямований на пошук і використання додаткових можливостей для виробництва конструктивно нових виробів("новий продукт, нова технологія, новий ринок") характерних для інших галузей. Фірма, не зачіпаючи існуюче виробництво, намагається налагодити нове, виходячи з тих можливостей, які є у використовуваних технологіях, освоєному ринку і інших сильних сторонах організації.

     У рамках диверсифікаційного розвитку фірма може радикально оновити свій продуктовий портфель і освоїти нові види діяльності, не пов'язані з її традиційним профілем діяльності. В цьому випадку для забезпечення успішної діяльності необхідно одночасно здійснювати і продуктову і маркетингову інновації, що пов'язано з додатковим ризиком і підвищує складність управління.

     Стратегії скорочення - спрямовані на виявлення і скорочення недоцільних витрат, що може спричинити відповідні організаційні і управлінські інновації і заходи(скорочення кадрів, ліквідація структурних ланок).

     Кожна з базових стратегій в тому або іншому ступені має інноваційну складову. Необхідність розробки інноваційної стратегії виникає там і тоді, де і коли формується комплекс змін зовнішнього середовища, пов'язаний :

     з появою на ринку базових нововведень;

     з корінними змінами техніки і технології відповідно до комерціалізації базових нововведень;

     з появою на ринку нових конкурентів з високою інноваційною активністю;

     з глобальними змінами зовнішньоекономічної обстановки.

     Залежно від особливостей зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства інноваційні стратегії можуть бути розглянуті по наступних напрямах.

     Стратегія технологічного лідера (наступальна, піонерна) характеризується постійною розробкою технологічних (продукт- і процес-) інновацій. Основним мотивом є визнання продукту або технології як зразка з продовженням лідерства шляхом модифікацій і інших інновацій, спрямованих на повніше охоплення ринку і зниження витрат.

     Стратегія того, що йде за лідером(оборонна) включає інноваційний розвиток реакційного характеру - реакція на зміни в зовнішньому середовищі, зокрема на інновації конкурентів. Вона базується на максимально швидкій абсорбції інновацій і розширенні ринкової бази. Вигода стратегії в тому, об підприємство може концентруватися на продуктах(роботі, послугах), що вже отримали визнання ринку.

     Стратегія диверсифікації включає розвиток комплексних інновацій в різних сферах: удосконалення старої індукції, розширення модифікаційного ряду, технології, маркетингу, фінансах, збуті, організаційних структурах, переробки інформації, соціальної, екологічної областях, використання нових принципів і методів формування нової політики, зміна іміджу підприємства, створення багатоцільових сегментів.

     Стратегія імітації базується на використанні відомих технологій і їх необхідному розвитку відповідно до вимог специфічного ринку. Вона передбачає тільки дослідно-конструкторські роботи для освоєння ліцензій, що придбавалися, і ноу-хау.

     Яскраво виражений інноваційний характер мають також такі конкурентні стратегії:

     Віолентна стратегія. Фірми віоленти - це великі фірми і компанії, що є технологічними лідерами у сфері масового і велико-серійного виробництва визначають пріоритети національної і світової економіки. Вони самі проводять НИОКР і освоюють наукомісткі технології, мають велику ресурсну силу, великий капітал і високий рівень вживаних технологій і в змозі нести великі витрати для організації маркетингу і збуту. Вони орієнтовані на масовий випуск продукції високої якості, розрахованої на широке коло споживачів, і за доступною ціною. Зниження витрат за рахунок ефекту масштабу і за рахунок формування переваг в попиті за рахунок рекламної компанії забезпечує ним необхідний запас конкурентоспроможності.

     Патієнтна стратегія. Це підприємства виробництва, що займаються спеціалізацією, з метою диференціації своєї продукції, щоб зайняти свою нішу у вузькому сегменті ринку і задовольнити потреби свого покупця. Це вузько спеціалізовані фірми, що випускають дорогі і високоякісні товари.

     Комутантна стратегія. Комутанти - це фірми, пристосовані для задоволення невеликих за об'ємом потреб конкретних споживачів. Вони беруться за все, що не викликає інтересу у віолентів, патієнтів і експлерентів. Вони орієнтовані на місцеві ринки і діють у фазі падіння випуску продукції. Це малі фірми активно сприяють просуванню нових продуктів і технологій, створюючи на їх основі нові послуги, що сприяє дифузії нововведень. Мають схильність до імітаційної діяльності.

     Експлерентна стратегія. Експлеренти - це піонерські фірми, які створюють нові ринки або радикально перетворюють старі. Вони відрізняються своєю цілеспрямованістю, високим професійним рівнем співробітників і лідера, великими витратами на проведення НИОКР. Ці фірми витягають переваги зі своєї первинної присутності на ринку. Вони сильно ризикують, але у разі удачі отримують хороший прибуток.

     Оскільки матеріально-технологічні інновації впроваджуються за допомогою інвестиційного процесу, можна виділити наступні основні типи інвестиційних стратегій розвитку підприємства по відношенню до нового (науково-технічного) процесу:

     інноваційна, така, що забезпечує технологічне лідерство шляхом самостійної розробки і впровадження нововведень;

     імітаційна, орієнтована на динамічне відтворення досягнень технологічних лідерів і ефективне освоєння вільних сегментів ринку;

     венчурна - стратегія використання послуг фірм і підрозділів, основним продуктом яких є інновація.

     Різноманіття інноваційних стратегій обумовлене змістом внутрішнього середовища організації. Інноваційні стратегії можуть бути спрямовані на отримання нових продуктів, технологій і послуг, на застосування нових методів в маркетингу, виробництві або управлінні, на перехід до нових організаційних структур, застосування нових видів ресурсів або новим підходам до застосування відомих. Відповідно до цього внутрішні інноваційні стратегії можуть бути розділені на декілька груп:

     - продуктові(спрямовані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);

     - функціональні(науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

     - ресурсні(фінансові, трудові, інформаційні, матеріальні);

     - організаційно-управлінські(структури, методи, системи управління). 

1.3.Методи  вибору інноваційної стратегії

     Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може опинитися в кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно. Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційного менеджменту.

     В умовах ринкової економіки керівникові недостатньо мати хороший продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їх впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.

     Стратегія може бути об'єднана з процесом ухвалення рішень. У обох випадках є цілі(об'єкти стратегії) і засоби, за допомогою яких досягаються поставлені цілі(приймаються рішення).

     Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень.

     Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування і активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не лише сьогоднішнім днем, але передбачати і планувати можливі зміни, щоб вижити і виграти в конкурентній боротьбі.

     З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень і розробок і інших форм інноваційної діяльності.